一、收买顾客反而会害了自己;
二、只能对市场上存在的产品进行市场调研;
三、市场由顾客而不是厂商确定;
四、潜在顾客是一个值得关注的重要群体;充分利用社会变化，视之为机遇，而人口结构变化是最重要的——同时也是风险最小的——机遇。
在高度竞争的20世纪90年代，最重要的营销教训可能就是收买顾客是没有用的。我亲眼目睹了过去几年中两起惨痛的营销失败案例：现代汽车Excel的失败和美国三大汽车制造商(Big Three U.S.)的折扣与奖励政策所引发的惨败。
Excel是1987～988年表现最佳的汽车。这款韩国汽车进入美国市场15个月之后，它的年销售就超过了40万辆——这是全球汽车销售历史上单一车型最快的增长记录。但是到了20世纪90年代中期——仅仅是两年后——Excel就已经看不到了。
汽车本身没有问题。但是，现代公司为了挤进美国市场，大幅压低汽车售价。最后，由于没有利润，公司没有钱去做促销、服务、代理体系或提升汽车自身性能。现代公司是在照搬日本模式，抢占低端市场。但是日本人很早就明白：这么做需要在日本本土市场上有牢固的利润基础。他们总是引用据说是亨利·福特(Henry Ford)80年前说过的话：“我们能够以如此低价出售T型汽车，只是因为它有相当可观的利润。”
没有新顾客：
通用和克莱斯勒——福特的程度要轻一些——在20世纪80年代后期也试图收买顾客;结果同样是悲剧。面对越来越多的顾客转向日本公司，三大汽车制造商发动了一轮又一轮的特别优惠政策：折扣、现金奖励、低息或无息汽车贷款。每次促销都能带来销量的增加，并被认为是成功的。但是促销活动一结束，销量了下降，甚至降到比促销前还低的水平。
这些促销没有吸引到什么新的买主;那些已经决定要买一辆美国车的顾客会选择等待，等待下次促销的到来。然而，潜在客户会转向别的公司，因为他们会认为：“假如它们只能靠促销活动来销售汽车，说明汽车质量不怎么样。”于是，美国公众对三大汽车公司过去五年中在质量、服务和车型方面所做的实质性努力视而不见。
结果，通用和克莱斯勒让日本公司抢走了很多市场份额——福特也仅仅是守住了自己的份额。三大汽车厂商在财务上也表现不佳。和主要竞争对手丰田相比，即便是通用公司的利润也不算多。
如何确认市场是第二个营销教训，这个案例既是重大的营销成功又是重大的营销失败——美国的传真机市场争夺战。
5～7年前，只是在一些大公司里有传真机。今天它们已经随处可见，并迅速地从办公室涌入家庭。传真机的发明、技术、设计和开发都是美国人完成的。美国厂商也做好了一切销售传真机的准备。但是今天在美国，没有一台传真机是美国制造的。
美国人没有把传真机投入市场，因为市场调研让他们相信：这种小机器没有市场需求。但是，我们很早就明白，对于市场中没有出现过的东西，是不能做市场调研的。那时，他们所做的就是问人们：“你愿意花1500美元买一个电话附属设备吗?你可以用它来传递信件，一美元一页，同样的信件在邮局寄大概要花25美分。”可想而知，答案肯定是“不需要”。
而日本人则是去分析市场而不是做市场调研。他们知道，在信息产品和通信产品市场，经济学不能很好地发挥指导作用。从20世纪50年代初到现在，在这两类市场中，没有一项成功可以用经济学来解释，不管是大型计算机、个人计算机、复印机、汽车电话，还是录像机。这些产品既不能减少成本也不能增加利润。更重要的是，日本人是用另外一种方式去界定市场。他们不问，“这个机器的市场是什么?”而是问，“它的功能有什么市场?”当他们看到快递业务的高速增长，例如20世纪70年代和80年代初的联邦快递公司，他们立刻意识到传真机的市场已经形成了。
另一个失败的教训是：美国大城市百货公司的迅速衰落。它们在1980年是不可一世的霸主，10年后却陷入了严重困境，甚至可能破产。衰败的原因不是像大家认为的那样——财务操纵和过度负债。加入百货公司今天还能保持它们10年前的市场份额，这些债务时可以承受的。导致它们衰败的原因正是最普遍的营销失误：忽视了那些本可以成为其顾客，但现在还不是其顾客的人。
大型百货公司拥有最为丰富的顾客信息，它们对此的研究也非常认真。但是，这些资料都是关于那些已经在商店里购物的人们的。在20世纪80年代，百货公司总体上重视维护老顾客，但是他们的新顾客市场份额不断萎缩——特别是在一个最重要的市场群体上，即受过教育的、富裕的双职工家庭。它们不知道：这些人喜欢在晚上一起购物，比传统的百货商店顾客更注重商品价值。如果一个产业或一个企业的新顾客份额下降，早晚有一天顾客的总数会下降，其客户基础也会变得不稳固。到那时它就会陷入困境。
营销的对象是市场上所有的顾客而不只是我们的顾客。即便是一个强大的公司，其市场份额也很少超过30%。这就意味着70%的顾客要从别人那里购买产品。而大部分公司或产业就像百货公司一样，根本不关心这70%的顾客。
最后一个经验是新“牧师”教堂(pastoral church)通过研究人口结构的变化并把它作为营销机会获得了成功。
在过去的40年里，美国传统的基督教堂和犹太教堂不断流失教徒，不论是“主流教徒”还是“异端教徒”(dissident);不论是自由派教徒、保守派教徒、福音派教徒还是原教旨主义教徒;不论是新教教徒、天主教徒还是犹太教徒;不论是白人教徒、黑人教徒还是混血教徒，统统都在流失。但是，过去15年间，新型教堂得到了快速发展。它们对各个教派兼容并蓄，教众的信仰也差异很大——从超自由主义者(ultraliberal)到坚定的原教旨主义者——很多教徒没有明确的宗教派别。但是这些教堂有一个共同点，就是看到了美国人口结构变化中的一个重要机遇——大量老年人口的出现，特别是新的受过教育的、富裕的双职工家庭的出现。
这些群体都厌倦了传统的教堂，越来越多地待在家里。传统的基督教堂不把他们视为“顾客”，牧师教堂则视他们为“潜在顾客”，询问他们在教堂里有什么需要和愿望。而后，牧师教堂聚焦于这些人的精神需求，同时关注这些人的另外一种需求——希望参加一个自由选择的、同时联系比较紧密的社区团体，此外，还设法满足富裕的年轻人想参加教堂工作和参与教堂管理的愿望。
大型的牧师教堂
15年前这样的教堂还不常见，大多数的规模非常小。今天美国有大约20000家大型牧师教堂，每家有2000名教徒，甚至更多，其中大约5000家牧师教堂拥有4000人或5000人以上的教徒。
这些营销经验没有一条是新的。近30年内任何一个上过营销课的人或看过营销书的人都知道这些。我们早就知道，收买顾客反而会害了自己;只能对市场上存在的产品进行市场调研;市场由顾客而不是厂商确定;潜在顾客是一个值得关注的重要群体;充分利用社会变化，视之为机遇，而人口结构变化是最重要的——同时也是风险最小的——机遇。
但是，在这个动荡不安、竞争激烈、快速变化的年代里，正确的营销知识不会有很大帮助。我们真正需要的是正确的营销行动。
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