很多时候我们的脑袋会在地球上各种电磁波的干扰下突然生出一些奇思妙想的东西，一般我们都称之为“灵感”。这种奇妙的小东西一般都像流星一样一闪而过，我们必须在它出现的那一刻抓住它。故而我们经常听到有人说“胸中兵甲百万，只待一员大将带领冲锋”，当然我们这里说的大将就是程序员了，而我们胸中的百万甲士就是脑子里那些好的想法。
然而有一个好的想法就够了吗？随着对产品的深入了解，渐渐觉得，想法只是最初的基础，后面一系列的环节一步行错都有可能导致我们的产品就此饮恨。那么为什么这么说呢？
根据概率论和人口基数的比例，我们很多时候所能想到的美伦绝伦的想法很有可能早已有先想者，甚至先行者，更甚至先驱者。这个世界每天脑电波向外折射着大量的异想天开，人类从来都不缺异想天开，缺的一直都是可行的想法。
阻止想法落地的因素有哪些呢？
不管怎么说，从最初的想法到产品的框架构建再到产品的包装设计，程序研发一直到产品的正式上线，这个过程都是充满了各种崎岖。如果磨难之后，我们的产品上线了，也渐渐盈利了也算是终得正果，可是在这个过程有很多很多原因会导致产品的脚步被拖慢，甚至拖死产品。
我们一定先确定这几个方向：
（1）真的想清楚了吗？
最初的想法很有可能只是一个粗胚，一个未经过行业与市场深入了解过的雏儿。任何好的想法一定拿去市场上检验，以美团为例，王总最初就是奔着对团购的本质有着深入的理解，提出了“三高三低”的理论，即为消费者提供高品质，低价格的服务，为公司需要做到高效率，低成本；高科技，低毛利。正是他这种对团购独到的理解，并以此为基础去针对出现的问题选择合理的处理方式，才使得美团与竞争对手之间的差距越来越大。
（2）在渠道推广方面，你真的自信吗？
并不是说，经得起市场考验的想法就一定会将产品发扬光大。如果缺乏相关的资源，那么再好的产品也会大大缩水，假如人才方面缺乏相应的技术，推广渠道方面难以较精准的流量导向，更甚至在商务合作开拓的方面难以取得进展，等等这些问题都是在我们有了想法之后该认真考虑的问题，否则，后果只能是走向人生低谷，被百富美抛弃，被公司扫地出门。
（3）你所谓的好的想法真的靠谱吗？它真的有价值吗？
所有的产品落地都是基于想法的，如果从一开始想法本身就是个不靠谱的存在，那么后续的路即使其它方面都做到极致，也很难在市场上有所建树。
战机瞬息万变，商机也是一样的道理。
很多时候我们成熟的idea配合以技术手段让产品趋于完美，在渠道的推广上，资源的利用上都达到了该有的效果，可是古人言天时地利人和才能成功，当我们的切入时机不好时，也会大大的制约了产品的发展。如果切入市场过早，很有可能成为先烈，而太晚的话，又只能望其先行者的项背。
用什么办法来判断想法是否靠谱呢？
Everytime我们说“选择大于努力”，有时候，方向真的很重要，如果方向错了，再多的努力很有可能都是无用功。所以在衡量一个想法的雏形时我们可以从以下方面入手:
（1）产品价值
产品的核心价值是什么？它究竟能为用户解决什么问题？在没有给出解决方案之前用户都是使用哪一种解决方案的？而当我们的产品出现的时候与之相比较谁的方法更高效，更便捷的满足用户的需求呢？
这款产品的本质什么？它是为了连接人与人，还是人与信息，亦或是人与商品和服务。
（2）目标市场
产品存在的本身是为了哪部分用户？最终哪些用户会为我们的产品买单？这个用户群体有多大规模、他们的特征，消费习惯，以及价值观是怎样的？只有弄清楚了这些，我们才能一切根据实际出发，而不是单纯的依靠脑子里的想象。
（3）市场规模
市场规模即为我们通常所说市场存量和市场增量，存量市场是指现在的市场有多大，也就是这个蛋糕有多大，我们能从中分出多大一块来？而增量市场是指的是市场规模增量多少，上行空间有多少，如果说选择的市场规模很小，上行空间又很小的话，那么结果可想而知。
（4）市场格局
市场格局是指当前的市场中都有哪些产品模式，而对于不同的产品模式下不同的产品的发展又是怎样的，现在市场上不同的产品模式的竞争格局是怎样的？现有的产品有没有很好的满足用户的需求，用户有哪些需求是尚未被很好的满足的，我们有没有机会进入？
（5）竞争优势
对于一个想法来说，从它被在脑子里创立以来就应该在心里通过判断自己的优劣势来预估市场的竞争优势，自己一方的所擅长所不擅长的是什么，同比其它竞争产品，我们有着怎样的核心资源来保证产品的成功？如何与市场上存在的竞争对手来抗衡？
（6）切入时机
对于商机的嗅觉这里我就不多说了，因人而异，因产品而异，当现有的技术与基础设施足够满足用户的需求时，我们一定要选择一个最恰当的时间来切入到市场。
（7）运营推广
在足够自信的产品基础上，我们需要更多的用户来为我们的努力买单，这就意味着一场长期而艰苦的运营之战开始正式打响了！通过多种渠道推广来让流量转化，用户吸纳，并设置有效机制来实现用户的留存率尽可能的高，同时让用户自发的，自愿的为我们的产品进行传播分享。
（8）量化指标
任何一个盈利模式只有找到最核心的赢利点它才能支撑起整个产品。所以一定要清楚产品的盈利模式是什么？对于那些估算还不能成为定量的价值一定尽可能的定性分析。
（9）风险应对
机会与风险相伴，随时保持着一颗清醒的头脑。对于一个产品，它是否存在政策风险、法律奉献、版权风险等等？风险发生的概率预估为多少？严重性有多大？当不可避免的风险来临时，采用哪种措施可以帮助产品渡过难关？
相信写到这里，如果你的头脑中有那么一个灵光一现的good idea也会冷静下来了。接下来我们试着去把我们的想法往更深一层的方面想，进一步的考虑。
首先，需要去想清楚在产品的整个业务架构中有哪些参与方，是单边市场还是双边市场，还是说是多边市场，如果是单边市场的话，在这个市场中又有着哪些角色，不同角色之间的权限以及关系又是怎样的？如果是双边或者多边市场的话，如何能够制定合理的规则去保障各方的利益？
其次，需要梳理清楚各个市场或者各个角色之间的关系，彼此之间是通过什么进行关联的，对于不同的业务方或者角色，他们的需求是什么，他们的痛点是什么？如何能够有效的去维护和平衡不同市场或者角色之间的利益关系？
然后，对任务的关键流程进行梳理，任务过程中涉及哪些业务和角色，遇到问题该怎么解决或者在哪里能找到解决办法，在整个主线流程的过程中是否一直可以保持稳定的发展？
最后是对整个机制的分析，它的可行性究竟有多少？所有主线流程中按照这个机制是否可以预估出能否走通？是否通过这个机制可以保持一个良性的健康发展？
一个好的机制肯定能够实现多边共赢的局面的，梳理好这些所有的东西后，就可以实现想法的落地了。
当按预计主线产品开发出来以后，肯定会有个“产品假设”的检验，即产品是否真的如想象中一样是用户需要的，能满足用户的需求。以及“市场检验”，判断产品在市场上是否可以形成可持续的增长，也就是说，光有用户是不够的，还能在市场上杀出一片血路！毕竟，产品的本身就是追捉利益的！
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