一、“拍照”，“足不出户管理业务员”，这是个混帐逻辑
几乎所有的业务人员手机管理软件，都在强调自己有定位功能，让业务员在线打卡，让业务员拜访每个终端店，进店前一张照片，进店后一张照片，两张照片对比，就能判断业务员的在店时间和店内生动化绩效——所以，老板可以“足不出户管理业务员”。
有照片当然是好事，智能手机没有普及的时候，很多企业也是要求业务员用各种拍照方法证明自己在岗（比如促销员拿着当地的当天报纸拍照上传到大区）。但是注意，照片只是个管理道具，不是管理逻辑。
一个快消品终端线路主管，管理6~10个业务员，一个业务员每天要跑30家店，一个店两张照片，上传到系统，主管每天要面对360~600张照片。请问，这个主管每天面对如此庞大的照片数量，如何审核，如何批复呢？业务员每天带着两个充电宝上路，花那么多时间精力拍照上传，如果主管对这些照片却不能有效审核和批复，这样的管理，不是扯淡，又是什么呢？
更别说，有些软件直接要求总部后台销管部门审核照片，总部的销管部小内勤，一天货都没卖过，每天面对上万张照片，如何审核？她有没有能力批复？用这个小内勤的批复来给终端业务定奖罚，矛盾怎么可能不激化？
还有的软件，让业代在店内拍照，然后给业代积分算奖金：每个店内本品的一个排面得多少分，本品一个条码得多少分……。我就搞不懂了，怎么终端表现打分，不用考虑本品和竞品的相对优劣吗？而且，这个软件，并没有设定“终端业代的线路拜访固化板块”，也就是说——终端业代在自己责任片区每天跑哪些终端客户是自己安排的。请问，业代还会挨家拜访终端吗，他们会不会跳访：跳着跑大店？跑那些自己客情熟悉能成交的店？跑那些货架大，排面多，条码数多的店，拍照效果好，能拿得分和奖金的店？结果是，业代跳访“老店”（大店、客情店、能得分的店），当地假设有一千家终端，业代永远在自己的六百家“老店”里兜圈子。请问，“老店”会不会丢失？关门？转业？被竞品挖走……？“老店”丢失了，新店没有开发，市场就会萎缩。
还有更奇葩的做法，业代把照片拍了，主管和总部销管部都在查照片给业代打终端表现得分，算过程奖励。但是主管考核的是“经销商进货量”，主管的工资只和“经销商进货量”挂钩，你却让主管花那么多精力去审核照片给业务员的终端店表现打分（工作量巨大，却跟主管的工资没关系），可能吗？
最违反常识的不是拍照，而是这句——“我们软件有定位系统，随时监控业代在哪个位置，可以让主管，足不出户管理业务员”，这句话真是，混蛋透顶！
二、人员管理的逻辑，绝不仅仅是监控 “业代的手机在哪里”
管理业代，仅仅是监控业代手机的位置那么简单吗？
员工前面干，主管后面看！这是最基本的管理逻辑。主管每天抽检员工昨日或者当日刚跑的路线，去复查，查什么？内容很多，（在我的专著《终端销售葵花宝典》第四章“终端团队管理核心工具”里有三万多字的篇幅，专门讲解主管检核的工作模型），此处简单讲几个要点：
1. 查漏单：业代刚跑完的路线，主管复查，如果终端还要货，这就说明业代昨天或者刚才的订单没有拿满——这就是漏单。漏单，处罚！给员工紧迫感，让员工每次把订单拿满。
2. 查客诉：主管询问店主有没有什么终端客诉要处理——终端店投诉（比如砸价没人管、送货不及时等等）是造成终端丢店、丢品项、丢销量的主要原因。主管每次检核，必查这一项。给员工紧迫感——要及时处理终端投诉。
3. 查拜访率：核对线路卡上登记的该店拜访时间，问店主“我们业务员昨天几点来的，最近一段时间平均几天能跟您见一回面，他来了都干些什么”，主管的实地检查和访问，比任何手机定位软件都有效——手机定位只能确认业代的手机来了没而已。人来没来？来了干什么？拜访绩效如何？都是手机定位无法监控的。
4. 主管交办：如果检核中发现，业代昨天来了，但是工作质量不高，有很多工作还没做到位。主管就需要对业代提出“终端七要素”提升的交办事项： “这个店里要补什么品项”、“陈列位置和陈列方式要如何调整”、“有没有异常价格需要纠正”、“促销告知和促销执行如何整改”、“不良品要立刻调换”、“各种陈列协议的执行要不要跟进纠偏”……？把交办事项记录在这个客户的客户卡上，晚上可以跟业代面谈。而且下次业代拜访这个店，翻开客户卡，就知道主管让他在这个店里做哪些细节提升……
5. 推动重点工作事项的改善：主管通过检核，发现某个员工的个人工作细节问题，就对这个员工进行工作交办改善。如果发现有共性问题，就需要出台管理制度市场专案。比如：最近公司的工作重点是“推新品”，主管通过检核发现一个共性问题“业代把新品卖进店内了，但是新品没有上架陈列，而且有的店内新品仅剩下半箱货也没有及时补货”。于是，主管第二天开早会宣布制度“上周宣布的，新品铺一家店，业代奖励十元。本周追加一条补充规定——新品必须上架陈列四个排面以上，店内新品安全库存两箱以上，才算新品有效铺货家数。低于这两个标准，不享受奖励！”。这个制度出台，按照PDCA循环管理，员工能贯彻新品的陈列和安全库存，新品销售这个工作重点就有所推进改善。
三、号称“足不出户管理业代”的手机管理软件，会误导企业，废掉“主管检核”这个基本管理逻辑。
有些软件更离谱，主管想检核也没法检核，因为传统的一图两表CRC卡被手机取代了，业代的昨日行程、拜访时间、拜访客户客户订货、客户库存情况……，竟然存在业代手机里，主管的手机里面竟然不显示。主管要检核，只能把电脑打开，从后台看数据，再逐页打印出来，哪个主管乐意费这个劲？
还有些软件更离谱，业代的昨日行程在“轨迹回放界面”、昨日拜访的销量订单在“订单管理”界面、每个终端的照片在“拍照上传界面”……主管要检核业代，就要分别打开和退出好几个界面，才能弄明白业代昨天什么时间到这个店、卖了什么货、拍了什么照……这太奇葩了，为什么不把业代的行程、终端销量、终端库存统计、终端客诉统计、终端陈列拍照……整合到一个界面，对业代昨天的工作做一个“录像式回放”呢，从技术上实现这个功能很难吗？不难，但是为什么没做呢？因为软件的设计者根本没有考虑到“员工前面干，主管后面看！这个最基本的管理逻辑”，他们的卖点只是“主管足不出户管理业代”。
一句“让主管足不出户管理业务员，我们软件有定位系统，可以随时监控业代在哪个位置”，就把主管的检核功能废掉了，主管打开电脑就知道业代（其实是业代的手机）在什么位置，主管可以“通过照片管理业代了”，那主管就更心安理得的坐在办公室里不出门了。主管坐在办公室里管业务，业务必然会烂掉。
四、改善建议
这个小环节，企业内部管理&软件设计和使用的改进方向提示如下：
1.正视“手机定位”这个技术的局限性：
“手机定位本身”本身的技术还需要改善。
其一，售点的定位精准取决于“首次定点定位坐标标识”是否准确（部分业代有“先见之明”，会有意把首次定位精确到乡镇，而不是到售点。这样他下次只要去乡镇，就显示他去售点了）。
其二，基站定位的精度差的远，GPS定位的精确度为据说可以达到5米甚至更短。但是在在城市由于高楼大厦遮挡，定位精度也会飘移，所以这两种定位手段，往往只能确认业代到了这个店附近的街道上，无法确认是否进店。
其三，现在部分企业用的是，在终端店贴条码，手机刷条码确认业代到店，但是这些条码又很容易轻松复制。
其四，群众的智慧是可怕的，厂家业代在经销商那里打牌，经销商的司机拿着厂家业代的手机开车送货，顺便“溜机”；还有，通过手机呼叫转移，对付“总部的手机定位，加电话抽查双重监控”等等各种投机方式，早就在业代中普及了。
2.不要用“工具”取代“管理逻辑”：
手机定位这个工具本身是有帮助的，以前管理业代是“放羊，但是看不到羊在哪里”，现在至少可以“看到羊了”。但是，谨记：拍照、定位功能只是个管理道具，不是管理逻辑。就算你的管理软件配上人脸识别功能又能怎么样？你也只能管控员工的出勤率罢了。再也不要提倡“主管足不出户管理业代了”，主管坐在办公室里管业代，业务一定烂掉。
3.要设计主管检核界面：
手机APP界面设计要遵守“员工前面干，领导后面看”这个基本管理逻辑，实现对业务昨日工作进行录像式的回放（对下属业代“昨天拜访路线图”、“客户目录”、“客户档案卡”、“业代工作日报绩效汇总”进行四合一的界面汇总）。更方便主管的查阅和回访检核业代昨日工作、并在客户卡上对业代提出（推送）该店的交办事项……”。
4.用拍照去计算业代的过程奖励，漏洞太多：
其一，目前国内快消企业，能做到业代定线路拜访的并不多。在这个背景下，用拍照去计算业代的过程奖励，业代会因此跳访“老店”和“得分点”，造成市场萎缩。
其二，人工数照片上的排面数来计算得分，这个标准本身就是错的。评估本品的终端表现好坏，更重要的是“货架占比”、“品项/排面/库存的，本品竞品对比”这两个相对指标。恰恰这两个指标，靠拍照是无法客观显示的，业代不会帮你去拍竞品的排面的。
其三，业代在自己跳访的店里，店店拍照。公司上下一大堆人数排面数给业代打分，费这么大劲，为什么不干脆让主管去市场一线实地打分，并拍照（主管用来向上级交代自己的工作，同时也跟业代对照打分的客观性能，让业代心服口服）呢，这样不是更加客观准确吗。“员工前面干、主管后面看、主管对业代的终端表现抽查打分、平均分作为业代的本月生动化得分”，这是正常快消企业沿袭多年的成熟做法啊，干嘛要自创一套漏洞百出的，照片打分法呢？
5.精简业代的拍照工作量，管理重点店存量：对于主管和业代管理区域过大（比如外围市场，一个主管管一个省，业代每人管理一个县），人力配置不够，主管无法足量抽查业代终端表现的情况，让业代拍照，监控终端表现，也是个权宜之计。但是，业代拍照数量上限，是主管的审阅批复能力。业代花了那么大精力去填报表也罢，拍照也罢，如果主管没有精力去做例行的审核批复，并形成后续跟进管理的动作，这些报表和照片就是管理资源的浪费。此时，应该精简数量和内容，
业代拍照管理的不是所有终端店，而是重点店存量。比如：业代每天必须打造新增两家以上的陈列和分销条码标准店，对这几家店拍照。同时，业代对过去已经达成的重点店和标准店拍照，主管通过检核照片，加实地走访两种方式，监控这些“重点店存量”的终端表现有没有保持住，即可。
6.拍照行为，要和逐级人员考核体系匹配：如果要通过拍照、对业代的终端表现进行评估，这个评估必须首先和主管、经理、业代每个岗位的考核挂起钩来！主管、经理、业代的考核方向必须一致——比如奖金的20%都考核“终端表现”，终端表现都是通过照片评估，大家才会合力重视“终端表现”这个指标。人人拍照、店店拍照、通过拍照计算终端表现得分这些琐碎工作，才会有人人认真做。否则，考核利益链都没有“打通”，主管经理考核销量，业代考核终端表现，那么照片的审核管理工作在主管和经理这个环节就会断掉（因为他们不考核这个指标，不愿意劳那个神）。又或者，业代也是考核销量，拍照只是为了对业代的终端表现指标进行抽查奖罚。意味着，业代要为了1%的抽查概率，去拍100张照片，这么麻烦，劳民伤财，还不如，让主管上线路现场抽查吧。
7.逐级管理：终端业代拍照，上传总部管理？不要扯淡了。总部能认真审核批复大区经理和分公司经理的拍照就不错了，要逐级管理，每一级长官必须审核直接下属的有效照片，而且形成批复。总部对基层，只做照片抽查，追究主管“审核他的下级照片不利”的责任。才能避免管理资源浪费。否则，拍照就成了一场劳民伤财的运动，轰轰烈烈鬼哄鬼，踏踏实实走过场，问题出在前三排，根子烂在主席台。（本文来自公众号《魏庆老师
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