有了好产品并不代表一定就会俘获大量的用户，必须有一个优秀的商业模式来吸引他们，并锁定住。而其中，切换成本就是一个很好的方式。这里有企业常用的通过切换成本来锁定用户的六招！
有一个很好的产品不代表你就能够俘获并锁定大量的客户，你还必须找到一个优秀的商业模式来把你的客户吸引过来，并把它们锁定在你的产品的生态系统里。谈到用户锁定，其中切换成本就是一个很好的方式，你可以看到Adobe、Salesforce、微软、劳斯莱斯这些龙头企业，都是通过这种方法来锁定它们的用户，并以此来挟用户以令诸侯，把竞争者远远抛在身后。下面就让我们看看究竟有哪些常有的用户锁定策略。
此前我曾经撰文阐述“打造优秀的商业模式的七种机制”，而切换成本就是其中一个。切换成本让你可以降低用户获取成本，让你可以长期的从客户身上挤取经常性收益（Recurring Revenue），同时它还是你在市场竞争中的护城河。
有很多方法可以将切换成本嵌入到你的商业模式里面。如果你仔细研究Adobe、Salesforce、Google或者劳斯莱斯的话，你就可以发现它们的垄断地位其实并非偶然，它们都有各自的杀手锏来将客户牢牢锁定在它们的生态系统里。
下面我们就看看这些企业常用的通过切换成本来锁定用户的6个招数吧：
第一招:：基础产品拉动消费
企业通过提供一个基础产品来吸引用户进入到它们的生态系统里面，然后兜售用户不得不买的配套“消费品”来一步步把客户的利润给榨取出来。
其中奈斯派索咖啡机（基础产品）的销售价格只是成本价，且在各大营销商都有售，所以大家都可以买到。但是与之搭配的高利润的咖啡粉囊包却只能通过奈斯派索的销售渠道才能购买到，因此它就可以从中赚取大量的利润。在2011年之前，人们是没有任何办法从其他渠道购买到这些咖啡粉囊包的，因为只有奈斯派索有权进行生产。这，就是奈斯派索锁定他们的客户的招式。
除了奈斯派索之外，还有很多其他著名的企业也在用这一招，比如吉列公司（剃须刀拉动剃须刀片消费）、柯达（照相机拉动菲林的消费）、惠普（打印机拉动墨盒的消费）。
第二招：“数据陷阱”
企业通过鼓励用户在其专有的平台上生成或者购买内容或应用，以达到通过数据来锁定用户的效果。这些平台可以是一个网站，一个软件，或者是一个设备。如果用户想从这个平台转向另外一个平台的话，他们必须放弃在该平台上的所有数据和活动记录，因为这些内容都不能迁移到其他的平台上面去。
比如，像AppStore和Google PlayStore这些应用商店上面的内容和应用就不能迁移到其他市场上面去。如果需要转到其他竞争者的平台上面去的话，苹果和安卓的用户必须放弃以前在这些商店上购买的音乐、应用或者电影。
我们再拿Spotify为例，它是一个音乐软件公司，它的应用提供了一张巨大的音乐清单，而上面的音乐可以从任何主流的平台进行下载。但是一旦你想要从Spotify转到其他音乐应用上面的话，你之前的那张巨大的音乐播放清单就相当于付之一炬了。这就是“数据陷阱”的另外一种表现形式，而这种形式现在已经威胁到苹果和谷歌音乐的收入以及它们的切换成本方式。
第三招：“学习曲线陷阱”
客户对于需要从头学习如何使用一个新的产品往往会很容易感到气馁。一个产品提供了一个极好的价值主张，但是这个产品需要经过专门的培训才能很好的对其进行使用，而“学习曲线陷阱”就是围绕着这样的一个价值主张起作用的。
Salesforce和Adobe就是通过这种“学习曲线陷阱”来让他们的客户“上钩”的。一些用户努力成为了他们的产品的认证专家，这样的话，除非这个产品的使用已经让他们异常痛苦，否则他们轻易是不会放弃这个产品的。
另外一个类似的例子就是Box这个面向企业的文件同步应用。重新由头开始构建一个共享和同步文件的基础设施是如此的繁杂，所以这些使用Box的企业宁愿继续使用Box。
同时，切换到另外一个工具方案上的话，意味着你以前积累下来的该工具的使用经验就会完全无用武之地，这就让用户的逃离更加困难了。
第四招：“行业标准陷阱”
有时候，人们被迫做一件事情完全是因为所有其他人都这样做，这就是企业用来锁定用户的另外一个方式。它们处于大家公认的行业领袖的地位，它们的产品，或者说它们的其中一个产品功能，成为了行业的标准，这就让客户很难选择使用其他的产品了。
微软的Office Word应该在这里是一个很好的例子。.doc这种格式是由微软Office的Word应用专门处理的，当今基本上很难在没有doc这种格式的创建和支持的工具下进行正常的工作，所以用户的切换成本是非常高昂的。Adobe的PDF是另外一个类似的例子。
第五招：“服务陷阱”
如果你的竞争对手使用上了“服务陷阱”这一招的话，那么你就不仅仅是和他们提供的某个产品进行竞争，而是在跟他们所提供的完整的体验进行竞争了。在这个方法中，一个企业会将他们的产品和只提供给他们的客户的补充服务进行绑定。
劳斯莱斯为航空公司提供飞机引擎，而他们提出了“按飞行小时计费”的条款来实现他们的切换成本。实质上，“按飞行小时计费”的条款囊括了飞机引擎租赁、维护和修理服务的一揽子收费。这里真正改变游戏规则的是他们只按照航空公司的飞机真正使用引擎的时间进行计费。这种体验对于航空公司来说是非常棒的，因为这将他们从因为引擎问题而不能进行正常起飞的巨大损失中解放出来。通过将高利润的服务和一流的飞机引擎绑定在一起进行捆绑销售，劳斯莱斯让它的航空公司客户很难切换到其他竞争者上面。
另外一个很好的例子就是喜利得集团的做法，它通过为客户提供最好和最先进的建筑工具来建立他们的“服务陷阱”，这就让其他提供廉价产品的厂家很难跨越它们挖下的这条护城河。
第六招：“退出陷阱”
企业通过合同的方式迫使用户使用它们的产品一段指定的时间，如果客户想要退出这个合同的制约的话，必须缴纳一定的毁约费用。这是一个很常用的防止用户切换到其他竞争对手上面的一个手段。如AT&T和威瑞森这些电信运营商收取的毁约费用将高达350美刀，而T-Mobil正在尝试通过为切换过来的客户交付这笔费用的方式，来尝试对这种商业模式造成威胁。
除了上面提到的这些将切换成本嵌入到商业模式中的方式，相信肯定还有其他的方式，特别是国内的例子，比如“合约机”等。如果大家有想到的话，不妨在评论中说出来，大家共同探讨。
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