1、京东到家：目标用户群最明确的非主流O2O平台
从到家到正式更名京东到家，前后不到一个月的时间，随后京东到家如传说中，陆续上线京东到家兼职配送员，看这个架势，是真的把主意打到了大妈的身上，而众包物流也掀开了京东商城在O2O物流领域的布局。
京东智能奶茶馆在数码家电领域寻求与小米网粉丝类电商和苏宁实体的差异化，通过创新领域产品来提升毛利。对京东商城来说，这是一项需要时间培植的长期业务，在目前PC端流量见顶，移动端CMV占比42%的情况下，差异化智能体验馆难以在短期内支撑起京东商城快速增长的股价。
2015年京东Q1财报发布的时候，笔者分析，京东到家业务将延续京东商城在物流方面的经验，会把更多的资源倾斜向快速增长的日用SKU类别，以此来培养地面用户的使用习惯。甚至很有可能，通过奶茶连锁这样的形态来完善最后一公里和众包物流之间的体验。
京东到家主打3公里2小时内生鲜送达，主营日用SKU，即便有着物流方面的优势和经验，也无法快速在一线城市铺开，至于一些边缘城市，信息不流通，消费能力局限，都不是O2O这种To C性质能够触及的领域。
首先，生鲜类SKU有着较高的准入门槛。农产品和用户之间最后一公里的连接，和京东主营的数码3C配送有着巨大的区别。生鲜保鲜，冷链供应链，库存售罄率，需求预测，是整个链条中最难跨越的门槛。但懂快递，又懂用户，已经积累了庞大的购物数据的互联网玩家，也非京东莫属了。一旦能克服这些问题，生鲜类SKU对接的是庞大的农村电商供应市场，将会让京东商城成为两端，农产品输出和近地消费者最后一公里的价值环节。
其次，众包模式中配送量级受限，需要兼职配送人员足够多才具备空间运作。京东到家众包物流模式，非自营业务员虽然能够尽可能降低自营业务员的配送成本，同时可以提升社会闲置劳动力的使用率，但此类模式面临配送量级受限的问题，一是配送单太少，收入低，兼职配送员的积极性无从谈起，二是配送单太多，货品配送时效问题，货品安全，是最后一公里服务质量的考验。在这种前提之下，足够多的兼职配送人员加上互联网的数据化优势，是当前破局的唯一办法。
最后，除了招聘，兼职配送员初期的维护是另外一个重要成本支出项，前期需要依靠边缘业务来分摊运营成本。前期由于刚开始开展业务，兼职配送员的收入有限，为了避免人员流失，加之兼职配送员队伍只有达到一定的规模，才能形成产生边际效益，京东到家避免不了先期投入的问题，以保持兼职配送员的积极性。按照以往京东商城在物流领域的经验，通过数码3C以外的产品来降低SKU单价来获取更多的用户，让京东商城从激烈的电商拼杀中脱颖而出，眼下京东也会继续复制这一模式，即京东到家通过供应端的边缘需求，来分摊物流运营成本。实物销售可以通过日用SKU来充当边缘者角色，京东商城或者自营，或者接入第三方，可以结合具体的情况选择。服务的重投入，使得京东商城自营策略的可能性很低，更大的可能将会是在业务互补的一些领域加大投资，同时再接入第三方。
综合以上三点，笔者认为京东商城会通过边缘业务来构建近地物流体系，购买行为的背后，绑定的也是定向人群。由于以数码3C为主营业务，让京东商城绑定的人群主要分为两类。一是客单价较高，白领男性居多。二是3C数码类产品主营的校园市场。这一点，京东商城在校园项目的投资布局就可窥端倪。
对于接入京东到家的O2O项目而言，针对以上两类人群展开的业务将会形成互补，和以往邮购配送不同的是，京东到家的服务场景更类似于第三方接入模式，获取用户成本颇大的O2O项目，京东商城场景激活的切入点正好解决了这一痛点，在目前的O2O到家平台，京东到家更像是一个地面接单窗口，承载了最后一公里获取用户的环节，这种合作堪称非主流业界良心。恐怕在一些主要城市，京东商城最后会采取投资方式却寻求利益最大化，笔者远在到家这个项目发布之前，就已经分析过，未来电商巨头都会成为投资者，事实上，正是代指京东商城。O2O领域的投资，可以视之为早期京东商城为平衡仓储中心运营成本而接入的其他SKU，两者是有惊人的相似之处的。
只需要围绕京东到家代客收单的场景分析，京东到家合作的O2O项目便呼之欲出。
适合接入项目：上门洗衣，上门推拿，上门生鲜，上门餐饮，上门鲜花
2、58到家：最务实而不让人放心的O2O平台
随着两大分类信息网站合并的完成，58赶集的战略框架浮出水面，58到家，赶集易洗车成为58赶集的头牌。
作为分类信息网站，其最大的价值就是各类目背后的信息需求长尾聚合，如果说淘宝代表了购物平台，百度代表了信息平台，而分类信息网站则是生活服务信息的平台。
笔者认为，分类信息在海量的互联网信息中，在连接服务与人这件事情上，有着其价值所在。而分类信息网站的弱点便在于沉淀用户上不存在门槛，才会出现后期，58同城即便领先一步上市，也无法彻底打败赶集。
在用户层面，最为重要的信息源获取后，没有在平台上形成交易闭环，而不同平台上的信息本质上都是一样，这使得分类信息网站绝不可能通过服务的方式To C收费。在商家端，深谙互联网特性的行业，也没必要给平台收费，有各种各样免费的方式发布，如租房，租车，招聘，这些都是价值信息，也是各大网站的重要内容源。
进一步往后端传导，分类信息网站只能针对那些在线下不懂网络，而有推广需求的商家收费，58同城2015年Q1财报，其营业收入呈现50%的增长，全部来自于付费商家的增加，与之同时增加的还有地面销售人员和佣金，本质上来说，互联网的持续普及，获取信息的改变，垂直APP的使用情况，对这种没有门槛的商业模式是致命的。
简而言之，58赶集的一系列举措，都是基于自身平台的信息属性进行改造的，包括双方合并后推出的钱柜，就是基于用户搜索信息的习惯来作为互联网金融征信的一种依据，从官方发布的描述情况上看，钱柜项目应当是作为一种维持用户粘性的策略，仅仅是从金融职能去看58赶集，在同类的金融业务中，还远远无法和余额宝，京东白条比，但是把大量的营销费用转化给用户，乃至于将这种转化变成自平台购物单，也算是一种有效的信息曲折变现模式。
分类信息的弊端，就是离散的长尾需求聚合成规模，而非单一需求聚合规模，这反馈到O2O项目的情况，就是在每一个单一的垂直行业难以建立一个合理的盈利模型。和互联网赢家通吃的玩法不同，笔者认为，O2O项目是传统行业中玩得比较成熟的建模经济，比如同样是做炸鸡的麦当劳和肯德基，双方开设门店的盈利模型是截然不同的。即某一垂直行业的发展一定是遵从于盈利模型驱动，而非商业模式驱动，关于其中的异同，后边有机会会深度分析，但一线城市走通后快速复制在下一级城市的降维打法显然是不可能的。
To信息源：获得具体效益的一个入口：如阿姨找工作，个人二手车快速交易达成，洗车师傅快速获取订单。
To C：获得具体有效服务的一个入口：直接获得优质阿姨的服务，不必要担心找的人表里不一，直接可以绕过所有环节，安心地以一个高性价比的方式买到车，不必去排队，可以直接享受上门洗车服务。
仔细分析各个业务发生的情况，58赶集事实上是围绕中高端用户在家的场景来设计业务组合模型，通过高毛利实现优质蓝领资源的转化，把最重要的信息留在自家平台之上。
对于接入58到家的O2O项目而言，即围绕节假日休闲的生活状态，或者是富裕家庭的日常生活展开的业务，会实现深度互补，只是由于58到家的O2O合作模式，更倾向于自家业务把控业务源头，同类业务，或者58到家上下两端业务的从业者，恐怕都会心存顾虑，这点上，笔者和一些从业者交流过，都纷纷表现出此类担忧。
适合接入项目：上门生鲜，上门美甲，上门洗车，上门便利店，上门鲜花，上门洗衣
3、美团到家：最让人放心但会很慢的LBS+O2O到家平台
眨眼之间，从千团大战中挣脱出来，如今的美团网一年数百亿的销售规模，加上美团外卖，猫眼电影，美团酒店等垂直业务群，俨然成为一个生活服务领域行业的重量级玩家，似乎不管用什么语言去评论这支团队都有失偏颇，相关的原因，笔者在创业邦上发布的美团到家的深度分析中已经说过，有兴趣的朋友可以翻阅，在此不再赘述。
团购模式是一种商家让利，提供给用户有吸引力价格，进而促成销售的模式，这样的交易模式，对那些遵守规则的商家来说，是赔本赚吆喝的买卖，更多的是从营销的角度，往往会冲击自身产品的定价体系，一开始为了拉拢用户，到店铺火起来后，自然结束廉价服务，只是团购到了后期，参与团购的商家越来越多，加上消费者已经形成了团购购买的习惯，商家已经无法按照原先预定的计划退出团购，只能寻求通过团购的周边去挖掘剩余价值。在参与者众多的情况下，美团交出了漂亮的销售数据，而这部分商家其对团购的态度本质上是抵触的。而一些商家，瞄准线上线下信息不对称，虚报价格，甚至是用户到店后拒绝提供廉价服务，导致用户投诉，满意度降低，也大大损害了团购自身的品牌形象。
这种基于亏本销售的模式，注定团购是一项难以长期持续的销售模式，在公开采访中，不管是美团网还是大众点评，都表达了在团购的基础上推出新型业务的意愿。
在越来越火的到家中，美团在APP底部新增了一个上门的选项，采取接入第三方服务，通过团购自身庞大的用户群进行导流，目前涵盖的项目主要有保洁，美甲，洗车等业务。作为本地生活服务的最大的提供商，美团网的这一举措自然备受瞩目。
庞大的用户规模，已经积累下来的商家资源，基于效益模型的推广团队，都让美团网在这场O2O的竞争中显得无比性感。
笔者认为，美团到家有自身的优势，但是认为在生活服务领域带头的美团，在到家平台的这场博弈中必胜无疑还为时尚早。首先，团购主要是用户到店的消费，而O2O则是商家上门，两者是完全不同的两种行为逻辑。
其次，商家上门和用户到店，决定了两种不同的产品成本构成，商家为了营销用户，采取让利的模式，让用户到店消费，制造热销景象，进一步带动商家附近的消费者，这部分团购而来的用户对价格极其敏感，一旦团购过后，也不会到店消费，商家本身做的其实并不是回头客生意，因此产品的定价是具备吸引力的。商家上门，对位于商圈的商家来说，成本自然不同，所定的价格也不同。
最后，商圈是人流密集的地方，玩的是服务转化，能提供上门服务的商家恐怕在其所处的商圈中服务质量一般，上门的服务质量成疑。
美团的商家资源在某些领域，如外卖，电影票，酒店，稍作挖掘，就能组合出美团外卖，猫眼电影，美团酒店，挖掘成功的前提正是契合了商家自有属性。从团购服务提供方的角度来看，多是到店消费类型，所以美团到家接入的O2O项目，基本上都是互联网创业公司，而非直接地面商家接入。美团网的流量，不直接等于O2O项目流量，以此作为参考毫无意义，第三方的重点，应当落脚于商圈，而面向周围三公里提供上门服务。唯有符合此属性，从能从美团网获得有效流量转化。
从美团APP上也可以发现，美团外卖未归入美团的上门模块，作为O2O上门的一种业务形态，美团到家显然认为除了服务于同一类人群外，在用户使用场景上的重合度不高，和京东到家与58到家都是完全不同的运营逻辑。
京东商城让快递员成为地面收单窗口，58到家以场景为中心出发，美团到家占据着近地服务商圈的优势，这次仍然更像以往的行事作风，一次不争第一，但求活下来的试水，在O2O平台这件事弄明白之前，都不会真正将其当做是主营的核心业务。
美团到家虽然有庞大的地面推广团队，但和京东到家有着本质的区别，京东快递优势在于物流供应链，而美团地推的优势在于效益推广，期望美团地推肩负起和京东到家一样的职能显然是不可能的事情。它和58到家的地推也不像，58到家的地推显然是针对中小商家收取会员费，因此58到家采用的是自营家政来作为切入口。和前两者寻求自身价值转换不同的是，美团到家具备着明显的LBS属性，即以商圈为中心，附近三公里范围以内的生活小区服务直达，在这个区域内，作为某个垂直领域的C2C服务接入方，方才是美团到家结合自身业务特点所选择的切入模式。
适合接入项目：上门家政，C2C类上门洗车，C2C类上门美甲，上门外卖
三大O2O平台，各有特点，各有优势，难分千秋。
京东到家借助边缘业务分摊运营成本，建立近地物流体系，众包物流是其选择的突围策略。
58到家构造场景实现信息变现，但自营的上门家政让人难以放心，其他O2O创业项目显然是把命脉放在了58到家的阿姨身上。
美团网基于LBS+O2O，实现商圈周围3公里生活圈服务上门，此项业务取决于合作伙伴的发展。
目前来看， 不管是三大平台的哪一家，都在缩短用户获取服务的距离，相对于无形的服务而言，有形的商品属于降维产品，恐怕未来真的有一家会直接颠覆现有的电商格局，而其中本就是电商出身的京东商城，显然在三大平台中具备最大的可能性。
同时，也应该认清一个事实，依赖重资源的O2O项目难以像轻量级项目实现爆炸性增长，大部分目前仍然主要集中于北京和上海，一些项目连广州和深圳都未曾覆盖，即便拥有大量资金，想要往二三四线城市快速延伸的可能性不大，甚至这种情况恐怕还不是暂时性的，O2O更有可能是碎片化的形态存在于各个城市之中，即出现全国性的连锁的机会不大，规模最大的服务提供方也只能集中体现在一线城市占有绝对的市场份额，这决定了边缘O2O项目不可能出现颠覆者，因为和过去相比，在广阔的市场空间中，并没有他们的可趁之机。
在这种情况下，三大平台的服务接入模式，很可能会成为生活服务的一大入口，这个在未来十年必成主流的行业，眼前的三驾马车不管谁最后跑出，甚至中途杀出搅局者，都将会对现在的电子商务格局产生巨大的冲击，马云的危机，恐怕现在才开始。
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