在沃尔玛和麦德龙等公司工作了多年后，张川加盟埃森哲咨询做起了管理咨询。在移民加拿大之后，他开始研究互联网。回国后加入京东商城任VP，负责除3C和图书之外所有自营品类的营销；之后他又加盟天猫任高级总监。2011年底，他联合朋友创办了致景投资，任创始管理合伙人。
从这些年的从业履历来看，在欧洲读过战略MBA的张川可谓既经历了传统零售业最辉煌的年代，又赶上了电子商务快速崛起的潮流，而且还从咨询的角度关注整个零售行业，最后又快速转型做了聚焦互联网和移动互联网领域创业项目的天使投资人。
针对现在传统零售业所面临的巨大经营压力，张川谈到，“传统零售业就像一座山一样，目前面临的问题是，大家开始在山脚下挖角，尽管挖垮这座高山还尚需时日，但是如果我们今天不去变革，未来可能连变革的机会都没有了。”
1、百货窘境之根不在联营
数量过剩 + 同质化
不少百货从业者相信，百货业最根本的问题在于联营制，这种“二房东”的经营模式看似可以让企业轻轻松松地挣钱，可是在外部政策环境、竞争环境的突然巨变之下，百货公司们根本无法抵御这种风险和痛苦。
过量的百货店反而令顾客厌烦
张川认为，“我国百货业最大的问题并非联营制，而是百货店的数量已经过剩了，这才是根本性问题”。
百货公司通常是大型商圈、CBD的代表性建筑，可是在一个商圈中却堆积着过量的（类）百货店。
慢慢地，她们就会通过恶性竞争的手段相互争抢客流，毕竟每天的客流量都是固定的，即使最终“伤敌一千”，也同时附带着“自损八百”，根本无法良性发展。
因此，张川认为，我国百货店现在必须进行一轮大洗牌，将那些小型的、没有品牌的、没有特色的全部淘汰掉—他们要不然转型做别的，要不然就被大型企业兼并。
“千店一面”成为百货之罪
过量的百货店还会带来更大的问题，那就是同质化严重，一些重要品牌可谓是“家家都有”：于是在过剩的百货店中，你会发现，一条步行街中在有5家品牌店同时，居然还有1个旗舰店，而他们卖的东西又是一模一样的。
因此，按照张川的思路，传统百货业必须大洗牌，就像是2003年国美、苏宁大战一样残酷，只有最出色的才可以生存下来，没有竞争力的肯定会被消灭掉、吞并掉，就像现在的家电市场一样，除了国美、苏宁，你几乎已经说不出第三个实体企业了。
2、标准化不再是百货的未来
体验化的新奇商品才能吸引顾客
对于标准化程度很高的商品，未来可能真的不再需要专卖店和超市了，或者只需要保留极少数量的专卖店和超市就足够了；只有那种必须去体验，去摸一下、感觉一下的商品才会引领消费者来到实体店。
“因此，只有需要现场亲身试穿、量体裁衣的，才能让消费者来到实体店铺，因为从网上买到的不一定能合身。未来只有这样的业态才能继续做下去，只有提供这些需要现场体验品类的百货公司才能活下去”，张川评论道。
电商企业带着新的理念、标准化的产品参与到市场竞争里来，而不少百货店改变很慢，依然销售着那些标准化程度高的商品。可是店却忘了，自己比互联网企业承担着更多的租金和人力成本——以己之短硬碰他人之长，这明显是自作孽。
3、“买手制”并非解决之道
百货应走上“买手+众包”之路
传统百货业是一个标准化的行业，在一定程度上，超市和百货店的差别甚至就是是否有人提供服务的问题。在差异化缺失、恶性竞争加剧的环境之中不少人提到了盛行于欧美的“买手制”，并相信，买手制将可以拯救下行中的百货公司。
“买手制度”只能解决少量问题
显然，张川并不这么看，“买手制起源于100多年前。以英国为例，当时男人们都是穿着西装、戴着礼帽拿着拐杖或者雨伞，这个年代产生买手制的原因在于，这一套衣服可能符合六成甚至更多的消费者需求，那只需要一个买手去买就好了。
把这个例子迁移到现在，也是有的：比如说一个电商网站需要买苹果手机，这时候一个买手就可以了。通过谈判他可以直接购买10万台，这就是广义上的买手，是为了在最短的时候，用最少的资源做到最高的效率。”
手机是标准化的，这几乎没有变化；可是衣服、裤子、鞋子越来越远离标准化了，甚至开始DIY。无论是在北京还是上海、广州，几乎一千个男人都穿着一千种搭配，他们都有自己独特的审美取向。这时候你如果让一个买手去买1000个不同的东西，那就是不现实的。
让“众包”来解决最广泛问题
解决之道只有更加广泛地参与“众包”，让品牌、让外部专业人士和其他利益关系方来做这一切，因为他们永远比店铺更能敏锐地发现消费者的变化和偏好。
“你作为开商城的经营者，你需要做的是统筹规划，这个位置放什么？那个位置的主题是什么？然后根据客流再去调整。”
按照张川的逻辑，百货公司其实需要的是用“买手+众包”的模式来做，一个公司可以在初期通过买手制吸引客流，但是随着企业的壮大，客流就会发生变化，这个时候他们的选择就出现巨大的差异化。这时候几个买手根本就解决不了问题，必须让社会化的利益关系方来解决。
4、用体验打造新一代百货店
体验就意味着差异化
“传统百货绝非没有未来，但前提是，你要能提供顾客需要的、而且竞争对手无法提供的体验，那你就可以生存下来，而且生存得很好。”
打造差异化革命
百货必须进行差异化革命，尤其要和网络具有巨大的差异，不然实体店就只有做展览室的意义了；“同时，价格也是一个因素，”张川说，“由于租金、人力等问题，相同的衣服百货公司可能加价8倍以上，这就导致本来百货公司还是有一定生意的，因为各种自身的成本问题，而逼走了消费者。”
消费者越来越聪明，那他就会用脚投票，去实体店里试穿，记下型号，回家后网上下单，因此这种展览室效应并非是互联网、移动设备的入侵而造成的，根本上来说是实体店自己本身的问题。
培养新一代消费者
在差异化之后，百货店必须开始培养新一代客户，因为现在的传统百货店几乎都是给那些有些年纪的中老年人开设的，所以过不了几年，当百货公司这些最核心的客户就退出舞台了，而同时企业并没有培育出新的客户，这时百货店就会彻底走入末路。
现在的趋势是，90后、00后现在越来越多地出现在我们面前，他们的购买力、购买意愿都非常大，但是我们同样发现，他们去百货店、超市的比率并不高。
新一代消费者会去哪？
他们一定会去的都是电影院、咖啡馆、餐馆等，这都是体验经济的重要场所和组成部分。
和购物不同，购物可以在网上，而电影院可以提供家里看电影所无法享受的体验：他们会在家里看美剧，但是电影却一定会去电影院，咖啡馆、餐馆也是一样的—这都是属于只有在特定场所才能体验到的东西。
5、百货的转型思考
从“购物+体验”转型“体验+购物”、要“卖东西”，更要“卖体验”
“因此，百货公司必须转型，我们看到的经验是，百货公司必须从‘卖东西’这三个字中走出来，去提供体验，去提供那些只有现场才能参与的环境，因此未来可能百货公司就不再是百货公司，而是主题体验馆、体验中心、体验商场”，张川表示。
由此，“用户体验”这几个字必须进入百货的转型战略中来，“有一天你就会发现，在体验商场中，大家卖的完全是非标准化的、差异化的东西，这种东西可能是限量的，甚至是只有线下才有的，这样才能吸引消费者进店，而不是去网上搜索”。张川说道。
百货业永远不要试图去解决那些线上能解决的需求，一定是要带来线上没有的、但价格能接受的东西。
如果说传统的百货公司是“八成购物+两成体验”，那么现在我们必须把这一切颠倒过来，让消费者“八成体验+两成购物”，而这两成购物中，甚至不是传统的Zara、优衣库，而是那些非常精致的、独特的东西——一定是网上没法买、没法体验的。
“百货业，乃至零售业，都不要再纠结于如何扭转互联网的趋势，因为你根本做不到，互联网的核心是‘低成本’和‘标准化’，那么百货业就必须做出自己的一条新路，通过差异化来给顾客带来完全不同的东西，而且只要你能提供差异化的体验，你不仅能活下来，还能活得很好。”
“你必须善于学习和运用新鲜事物，至少也要紧紧跟随潮流，不管你曾经多么地成功过。也惟有不断地变革才能持续地生存，对人、对企业都是如此，”张川最后总结道。
作者:王子威
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