前些天，一个杭州的朋友告诉我来自阿里系的某创业团队开发了一款名为“觅食”的O2O餐饮类APP并上线了，说这款产品做的不错。我到应用市场下载了这款应用做体验，发现这款应用的O2O模式设计上有几个“经典”误区，而且经常有创业者在O2O道路上进入这些误区，常常是张三踩过的雷被李四再踩一遍，然后是王五赵六等等。今天我就以此APP为例，把这些点列举出来供大家提高警惕。
这是一个以“私厨”为特色的O2O餐饮平台。在这个平台上，用户可以发现周边的“私厨”，查看其拿手特色菜品（包括蛋糕、炒菜、主食、粥羹等）并订购。同时，用户也可以申请成为“私厨”，把自己拿手的菜品上线，然后等附近的人下单后再制作。在配送上，支持自提和送货上门等方式。该平台的意图是满足个人“私厨”分享和获利的需求以及满足“吃货”们对美食的追求，可以看做一个本地化的餐饮P2P平台。
从产品设计上，这款APP是非常不错的，界面友好性和可操作性都非常好。然而，其稚嫩的O2O模式设计却是硬伤，为项目运营制造了较大风险。
一、商品品类多，没有聚焦
本APP“分类”菜单项中，列举了包括烘焙糕点、早餐、午餐、小吃零食、晚餐、夜宵等12个品类。然而进去的时候，会发现有的品类内的商品数量尚可接受，但是有的品类内的商品数量很少，不同品类之间的用户体验不连续。我认为，对于一个O2O项目的初始阶段来说，由于初期用户流量较小，流量宝贵，平台应该把早期用户聚拢起来并对应到集中的领域，尽量形成热度。这种思路有点类似电商中的“爆款”思路，其核心就是用某一类商品去定位用户群、凝聚用户并形成一定的传播。如果有限的客户流量被分散到多个品类上，不但损耗用户体验，而且后面也会讲到，其对于非平台控制的供货方来说也是积极性的打击。
O2O创业者往往会进入一个“大而全”的误区，即把能想到的或者任何用户提出的需求都试图满足，以服务好每一个用户。这可能也是本APP具有这么多餐饮品类的初衷。然而，O2O初创者应该知道，用户会提出需求，但是用户也拒绝接受不好的体验。在我过去的经验中，用户总是会说“你们要是能提供一些XX就更好了”，但是增加商品尤其是增加品类需要团队投入相应的精力。O2O初创团队在实力和资金有限的情况下（当然如果本例中团队已经获得海量投资可以另当别论了），一般不要盲从用户的这种需求，应该聚焦自己的实力和优势专注到某一类内容（包括服务和实体商品）中，尽量满足大众用户的某一类需求或者某些用户的需求。聚焦内容，就是在聚焦团队的力量，就是进行定位的过程。
二、用户位置的分布密度，是所有O2O项目的风险
在很多O2O项目中，互联网属性较强的团队更倾向于偏重线上运营，其直接导致的用户位置分散给用户体验出了难题。在本例中，我们把“吃货”和“私厨”都视为用户，且不说北京的“私厨”很少，即使当我在APP中定位到杭州几个生活区域的时候，发现供货方“私厨”的分布也是较为分散。其直接后果是获取商品的难度增加——不管是自提还是“私厨”配送（日常物流不适合配送菜品），均使得配送环节的成本很高。这就带来一个菜品定价的难题：以饭店定价为参考点，如果定价太高并且供货方配送，用户接受程度会降低；如果定价合理，那么配送成本或者自提成本又无法被解决。
在我和很多O2O创业者的沟通中，发现很多O2O低估了位置密度对成本的影响，容易轻视这个因素。很多创业者为了追求用户体量，只要是用户就想争取，而忽视了用户的位置分布对成本的影响。我对这个问题的看法是，用户在位置分布上做主次之分，在目标区域内，对于用户的推广位置和期望用户的体验位置尽量一致；在目标区域以外，可以发展用户但不要太积极，甚至也可以暂时放弃目标区域以外的用户。聚焦市场推广力量到目标地理区域进行线上或者线下的推广，是在初期寻找提高用户密度方式的重点工作内容。用户分布密度，实际上是成本问题。
三、依靠合作型供货方，存在巨大风险
这里指的合作型供货方是指以合作关系确立的供货方，包括个人（本例）和商家等。由于这类供货方不依赖平台存活，因而平台对这类供货方没有控制力。供货方愿意上线的动力，取决于平台是否能为其带来足够的客流和收益，然而一个起步阶段的平台很难做到这一点（令O2O运营者尴尬的是，供货方眼巴巴等着平台带来流量，可是平台自己的流量还不知道怎么快速获得）。前面看到，本项目由于提供了丰富的品类（在商品上降低了用户密度）和不聚焦的位置分布（在地理上降低了用户密度），即使得到了一些用户流量也很难汇聚到“私厨”，最后导致每个“私厨”的订单都达不到自己期望。这时候风险就产生了：供货方一旦发现平台带不来那么多客户，就会很自然地不在乎对后续客户的服务质量——直接伤害用户体验，而平台对此只能眼睁睁束手无策。在业务发展初期，如果能计算出供货方和消费方之间合理配比的数学模型，并以此为目标进行运营，或许非常有帮助的。
借用一位创业家朋友的话说，这是典型的“双边平台冷启动”模式，其对运营能力提出很高的要求。很多O2O创业者普遍采用这种模式，其实是受了O2O平台“轻”和“重”概念的影响。这种“双边平台”，看似很轻，由于要同时照顾双边群体的需求，导致其运营要非常重。而对于某些单边平台，看似重，但由于其运营只需要推广单边即可，所以运营压力相对双边平台来说显得较轻。这是一个辩证的关系，具体取舍要看团队实力所在。由于多线作战，轻平台运营的一个重要资源是大资本的支持，初始创业者应该量力而行。
就我看过的很多O2O项目来说，在O2O发展的当前阶段，这种做轻平台的模式鲜有成功案例（成功的有打车APP和e代价等项目，但是太珍稀了）。为了保证用户体验，很多做轻平台的项目不得不越做越重。这正是O2O人在身体力行地深入改造或者提升传统行业的能力——包括服务水平和各种供货能力，也印证了O2O发展将更多地在重度垂直领域显示巨大力量。
其实走到这一步也是O2O人无奈的选择，因为传统的许多行业过度依赖地产资源（表现为好地段的门店）和既有资源（例如生产组织和销售方式的固化沉淀），或者因为他们还是局限在固有的经营习惯和思维模式，并没有强烈动力去不断优化用户体验。他们对于O2O的平台的要求只有一个：客流。如果O2O平台不能迅速带来客流，他们就会很容易失去耐心，“虐待”平台用户甚至和平台终止合作。在这种情况下，O2O工作内容只好越做越广，从平台的规则制定者角色逐步扩展到实际参与者角色。
我通过在本项目的APP里面下单进行了实际体验，其结果印证了我的想法。个人供货商的不专业明显损害了用户体验，几乎每个环节都要和我进行短信沟通——尤其是在配送问题上就配送和自提进行了反复协商。而且从产品上来看，由于生产方式是个体经济而非规模生产，导致商品的性价比远远低于专业的供货方——除之前的三点外，这一点也是很多O2O人容易进入的误区，即认为P2P的共享经济一定会降低生产和经营成本的美好愿望。
殊不知，工业化生产就是以高效为特征的，虽然有其弊端，但也绝非能够被轻易颠覆。O2O模式是否真的能够提高交易效率和改善生产组织方式，还要具体问题具体分析，观察O2O对于涉及传统行业的切入角度。但不管怎么样，只要能够提供更好的用户体验，进行更优化的资源配置方式，或者提供更强大的数据支撑能力，O2O一定有很好的胜出机会。
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