经常有掌柜来找我,把他的店铺名字发给我,说：“贾真，能不能帮我做个店铺诊断？”。往往这时候，我都会坚决拒绝，如果不了解他市场，他公司现状和竞争对手，凭自己主观给出来的建议，反而会害了他。
就好像医院出了的医疗纠纷，很多是因为医生根据症状的表象，匹配了自己脑子里的知识库，并给出诊断方案，但是“表象”的背后，是个体的差异，或是类似症状的不同发病机理，所以，一旦用错了药，反而更严重。
麦肯锡的“锤子理论”说：“如果你只有一把榔头，那么从你看来，所有的问题看起来都是钉子”所以，找“大神”仅凭他的经验给你做诊断，很可能就是用一个“榔头”去敲所有钉子，那么，要想科学的去进行店铺诊断，我们思考的框架和逻辑，应该是什么呢？
一.怎么让我淘宝店铺赚钱
如果店铺诊断的出发点是赚钱，那么思考的框架大致是三个
1.如何提高销售额
2.如何降低运营成本
3.如何控制库存
如果这里说的赚钱，是掌柜能存到银行卡的现金，那么你们发现个怪事：店铺的销售额越增长，老板手上越没有现金。
真相是，在销售额增长的同时，淘宝店的几个地方会大量占用现金：一个是支付宝“待确认收货”的钱，比如月销售500万，这个钱可能会有200万，而且只要你继续经营，这个钱会一直被占用。
第二个，你的库存因为销售额增加，也要增加，如果你入菜鸟物流，那么要全国5仓同时备货，如果你月销售500万，可能至少要备500万的货。
第三，销售额的增加同时带来的是，对于团队增长的需求，月销售500万的淘宝天猫店，团队估计至少要30+的人，以南京这样的2线城市来看，工资加办公费用至少要20万／月
最后，销售额增加的同时，还带来付费推广的提高，按照10%的比例投放直通车和淘宝客，那么每个月的广告投放要50万。
也就是说，月销售500万的店铺，如果20%的毛利率，看起来利润有100万，但是基于账期和库存成本的累加，再加上运营和推广的持续消耗，老板手上能支配的现金流，捉襟见肘，不借钱备货就算不错了。
因此，如果从怎么让淘宝店赚钱的角度，做店铺诊断，淘宝掌柜思考提高员工团队效率和库存控制，更加重要。
员工效率诊断
听阿里小二说过一句话，很惊讶：“马云说，以后阿里巴巴每进来一个员工，要求至少给集团每年多带来一个亿的销售额。”开始，我心想，这太夸张了，做的到吗？后来小二和我说：“现在阿里巴巴三万个员工，集团年销售额三万亿。”
我们看看自己，有些公司，电商的部分刚开始做，销售额没多少，先把所有的岗位员工都布满了，运营，美工，推广，客服，甚至是做内容营销和直播。
这时候，你可以算下，你的淘宝店人均产值能做到多少，如果按照行业标准，平均每个人的年产出低于平均（比如每人每年销售200万），那么你就要赚钱，首先要从团队上开刀了。
做一个公司，最有“道德”的事情是活下去，而不是自己都养不活，还想着提供就业岗位，承担社会价值。
在提高员工效率上，很多掌柜的惯性思维，一旦这个事情忙不过来，就是人不够了，所以要招聘，加人。刚开始，我也是这样，但是后来发现，手忙脚乱的真正原因，很可能不是人手不够，而是效率不高。
在员工的个人效率上，我在之前的文字里也说过很多次，员工效率的提高的核心不是培训，而是“钱”，你要求员工在某个方面做的更好，首先要让他知道我完成了奖励，能拿到多少钱。
还有掌柜发现，本来公司几个人的时候，效率还不错，但是人越多，反而做事情效率越低，出错率还提高。如果你遇到这样问题，你这时候要思考的就是做电商运营的流程化梳理，看看是不是岗位和岗位的衔接出了问题，可能必须要通过erp软件来规范每个岗位流程。
在团队诊断这个环节，如果能够通过调整绩效考核，调动起员工的主观能动性，并且加以适当的培训，再把团队的工作流程规范，工作的衔接做好，砍掉可有可无的岗位，并且给有能力的人1.5倍同行的工资，创业期让他们一人兼任数职，干2个人的事情，这时候你会发现即使销售额和利润率没有太大提高，你卡里能剩下钱了。
库存周转率诊断
从理论上说，你的货品种类越多，销售增加的可能性越大。但是，如果一个淘宝店铺，完全以销售额导向，那就肯定会根据市场需求上很多产品，然后可能遇到问题，就是销售额做的不错，反而亏钱。
年底算账的时候，发现虽然利润有300万，但是备货太深，再加上库存积压了一些卖不出去的货品，价值500万，最后反而亏了200万。
我们会发现现实当中有一个怪象，就是自己是工厂的老板，开淘宝店卖自己生产的东西，却往往销售做不过在他手上拿货的人开的淘宝店。
其中一个主要的原因，就是惯性思维的误区，开工厂的人下意识的不加选择的，工厂生产什么就卖什么，这样的店铺没有定位，产品少反应慢，库存量大；而不开工厂的卖家，因为是采购，所以可以根据市场灵活采购，备货深度浅，货品种类可以很丰富。
我给工厂企业店做诊断，往往会建议他们自产+采购相结合，销售量不大的商品通过采购，控制库存，保证产品丰富性；销售量大的商品，自己生产，控制品质，降低成本保证利润率。
二、怎么提高我的淘宝店销售额
如果店铺诊断的出发点，是销量突破，那么我们大部分思考要围绕着运营来做，我最近也在看麦肯锡的书籍，希望把这些成熟公司在做传统行业的方法论，升级一下，变成适合电商行业给自己企业做自我诊断的规范化流程。
先说个结论：贾真认为，到目前为止的淘宝运营，很少会有基于纯技术的绝招，现在在看运营，更多的都是基于数据的产品运营。
抛砖引玉，说说贾真进行店铺运营诊断的步骤：
1.细分类目矩阵
在这里会画一个树状的细分类目矩阵图，计算每个细分类目的市场和竞争，然后得出一个竞争比，这样我们就知道，如果一个新卖家，切入到哪个细分类目可能相对容易。
然后，根据自己和公司的情况，找出自己最有兴趣或者优势的1个细分类目主打，然后围绕这个主打类目，找3-5个人群能够相关联的类目做辅助，在找辅助类目的，参考类目竞争度。
举例：我们3c数码类目，我们公司最有优势的类目是键盘保护膜，是笔记本周边产品，那我们辅助细分类目应该考虑笔记本屏幕膜，笔记本电脑包，笔记本散热器，电脑鼠标垫，这些流量能够互相串联和利用的子类目扩展。
在这个环节，如果发现某个细分类目，和你的主营类目人群重合度很高，那么我会建议你公司战略，是去采购和上架这个细分类目的产品。
讲到这里，想起来有掌柜曾经问我，起步阶段，是不是应该专注在一个细分类目。我的答案是，专注在一个细分类目，甚至一个产品上，肯定也不错，比如香飘飘奶茶，凉茶加多宝。
但是专注在一个细分产品上，发展战略应该不开店，也不能开店，更多的通过渠道和分销销售做品牌，就比如我讲过的《不一样的淘宝赚钱方法》里，贾真在全网一个月销售近2万本书的套路；
如果你目前要开店做销售，那么还是需要围绕着一个群体，用多个产品解决他的一个问题，这就需要去丰富你的产品线，建立顾客的生态圈。
2.子类目人群切分
之前我有写过一篇文章，引用了《人民的名义》这部剧的情节：从把高小凤销售给高育良，来看淘宝销售的核心点。在这里，如果我们只从高小凤的自身优势去策划，其实很难让高育良动心，而真正让“销售”成功的核心是投其所好，让高小凤熟读明史，学唱京剧，这些都是高育良的爱好。
在这个过程中，高小凤的年轻美貌，是“产品”的本身特点，是成功的保证；而熟读明史和唱京剧，投其所好，是营销的核心。
目前，很多工厂在进行产品销售的问题在于，他只思考一点，我目前的技术优势是什么，产品品质怎么做的更好，而很少去思考，顾客的需求是不是“新科技”。
举例：在进行户外遮阳伞类目的人群切分的时候，我们发现，客户的搜索词，包含庭院别墅，保安物业，咖啡厅酒吧，夜市摆摊等等。
一旦卖家看了这些数据，他们的思考是，市场上没有规定什么伞用在什么地方，所以我们爆款，适用上面所有场景，因此我要想办法让这些搜索遮阳伞的人群都能看到我们的伞，反正都一样能用。
一旦卖家选择了这样做，人群一杂，他就很难在主图点击和转化率上面做出很好的成绩，最后的结果就是和市面上的产品一起混战。
而我的做法是，先把户外遮阳伞的所有人群进行切分，相关性很强的合并，不强的分开，最后我们得出，在户外遮阳伞的人群，我们切分出以下几类：
1.别墅庭院，个人买，注重品质和使用时间。
2.保安站岗，物业买，注重提升小区的形象。
3.咖啡酒吧，老板买，在伞上印店名和广告。
4.夜市排档，个体买，每天晚上会带着回家。
5.沙滩酒店，采购买，更注重款式时尚新款。
切分完人群之后，我们要用现有产品进行填空。
1.把品质中上的，价格适中的，围绕别墅来做主图卖点。
2.研究物业对于伞的需求，选一款，加站岗台搭配销售。
3.选择和星巴克类似的伞，卖给其它咖啡厅，并且免费印字。
4.选一款便携和折叠的伞，价格相对便宜，卖给夜市摆摊的。
5.找一些出口款式，造型有创意的，销售给酒店，沙滩。
如果现有产品能满足这些，或者你无法开发新品，我们尽量先用现有产品，调整主图，标题和描述，一款产品只打一个人群；如果发现某个人群需求，现有产品不能满足，那么恭喜你，谁优先满足了需求，谁就占领市场先机。
我们当时拆分好人群后分析，虽然庭院伞的市场最大，但是整个行业同行都在做这个人群，竞争大不好做；而这个第二大需求保安伞，我们发现全国范围内，几乎没有人去做，这个是充满诱惑的蓝海；
更重要的是，消费者会去搜索保安岗亭伞，可市面上并没有具体对于保安伞的定义，所以我们率先主动去研究物业保安对于遮阳伞的需求，在原有产品加以创新和改变，主图在小区门口拍摄，伞下面站保安，我们自己来定义保安伞，然后这个品牌就成了保安伞全国销售的第一名。
曾经在分享里，我提到，标题优化的核心，并不是让更多人看到我们产品，而是清楚的知道，不让谁看到我们产品。
换句话说，标题优化的真谛，用关键词去切分人群展示。
需要强调的是，这个思路不适合女装等非标品类目，不能切分多个人群。女装等非标品核心在顾客粘性，而要做好粘性的核心是在款式，需要全店只讨好一个人群，也就是把全店当成一个“产品”，而选款往往不是依赖数据，而是个人感觉在起作用，做意见领袖。
所以女掌柜在做女装店其实就是把货卖给和自己类似的人，只切分一个人群，起步比较慢，但是容易赚钱；而男掌柜就很难把女装店做好，他们的策略往往是打爆款，因为他把每个款都独立来看，顾客黏性相对会差很多，所以起步可能比较快，但是成长空间有限。
3.细分类目战斗机群
基于上面的思考，举一反三，我们可以再开发一款咖啡厅伞，一款家用遮阳伞，一款摆摊伞，一款沙滩伞。不是用一个产品去满足所有需求，而是把需求拆解开来，每个产品去满足一个需求。
但是，在做细分类目运营的时候，我们要注意，一个细分最多只能做出两个爆款，其它只能辅助，因为基于搜索打散原则，同一个关键词下面只展示一个店铺的两个商品。
如果这个类目，你已经有两个产品卖的不错，再去推第三个产品，会有两个结果：要么推不动，因为搜索打散展示；要么推上来，要把之前自己卖好的产品压下去。
因此，在细分类目的人群切分结束，并且对应的产品标题，主图，描述也建立好了，接下来要做的事情就是确定两个主推人群，对应的两个主推款，其它人群的产品做布局，尽量在关键词上和这两个主推款错开，直通车和其它推广渠道的流量，也尽量落到主推款上，把好钢用在刀刃上。
再帮大家整理下流程，我们确定了3-5个主推细分类目，每个细分类目的产品，再去切分出3-5个人群，然后再对应人群匹配商品，最后每个细分类目选出两个产品主推，其它辅助。
比如，在做鼠标垫，我们切分出游戏人群，办公人群，女性卡通人群，动漫爱好者人群等，一个鼠标垫只做游戏，一款只做办公。这时候，你产品的点击率和转化率基础，一定比用一个产品，既抓游戏人群，又抓办公要好的多。
再比如，我们在做深海鱼油的时候，切分出儿童，成人和中老年人群，用健脑功用来切入儿童一款；用增强记忆来切入成人；用软化血管来切入中老年人，围绕着人群做产品功能点营销。
当然，我们在营销的过程中，前期可以尝试产品不改变，只做营销点的改变，比如拿一款遮阳伞去主打保安物业，但是，当数据表现不错之后，要想长久的去留住市场，我们还是会建议厂家围绕着这个人群的需求，在产品上做调整和升级，从产品上改变来真正的做出差异化来。
4.人群痛点挖掘
再复盘下，我们店铺诊断的过程，找出3-5个主营细分类目，每个细分再切出来3-5个人群，接下来，店铺的每个产品，不再都是全能战士，而是八仙过海各显神通。
但仅仅切分到具体人群，我们认为还是不够，同一个群体对同个商品的需求可能有多个，我们要找出这个细分人群的最痛点，也就是生理层面的必要痛点。
之前，有个学生做了款悬浮音箱，感觉很牛逼，但是销售很一般，事后分析：外观炫酷并不是消费者对音箱的最痛点。
我南京一个朋友，前段时间做了一款洗衣机，收集了市面上畅销洗衣机的1000条差评，然后把差评归类，最后发现64%的洗衣机的差评是震动声音大，然后他就开发了一款静静洗衣机，在苏宁发布会上一抢而空。
所以，接下来，我们做产品不能基于自己的技术和科技出发，要基于人群去挖掘他的“生理”痛点，然后在产品的主推，页面里反复的只说这一个点。
5.爆款海选机制
很多时候，卖家准备了一批商品，感觉某个产品很不错，打算推成爆款，但没想到的是，看好的没爆，当时不起眼的产品最后却卖的不错。
数据分析做的再牛逼，也不能事无巨细的把所有因素都考虑进去。所以谷歌不鼓励员工做项目计划，他们认为，所有的计划最后都会导向失败。
因此我现在在做产品，索性就不预测产品，策略是：先从类目矩阵图框定范围，然后小批量采购，大规模上新，有销售数据后根据主要参数的对比，来决定接下来我们的工作重心放在哪个产品上。
比如，我们现在矩阵图里，有3-5个细分类目主营，每个主营类目有3-5个单品针对单人群，这时候我们就有9-25个单品参与到我们爆款预选里。
在这些产品里，一旦有某个产品数据爆表，接下来，我们马上会聚焦公司资源和人力，升级调整产品属性功能，测试卖点和主图，然后快速的把产品引爆。
总结下，其实我们发现，店铺要想改变现状，需要你能在自己的领域里，找到新的人群机会，投其所好，来调整营销策略，升级我们的产品，去满足这个人群的这个需求。而在这个过程中，不同的类目，自身情况的不同，对手情况的不同，都会影响我们的运营方法。
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