“新零售”这个概念，除了出现在对“格局”和“生态”的谈论之中，或者更应该交给每个消费者去言说和想象。
从我个人的理解来看，最理想的社区O2O模式，是一个类似于虚拟大院的综合体，平台有足够的嗅觉能区分出价格敏感和追求品质的人群，又有足够的触手满足他们的需要，在基本框架的基础上做好本地化改造和本地合伙人运营的策略，不仅是一个可以融入无限量服务商和供应商的超链接平台，更应该是社区关怀和人文搭建的起点，在实现了用户价值的基础上，再提炼商业价值。
一、“新零售”壁垒之一——物流的用户体验
不断优化物流环节的用户体验，需要高效消费者回应与低成本流通渠道的业态组合。
举个例子，最近国安社区在每个门店又开设了微超，主打各类高品质（进口）饮品和便当，同时码上了两台微波炉，加上其原有的快递代收（仅限菜鸟物流）、生鲜及生活用品配送到家、上门洗衣及家政，从枝干上已经接近“便利蜂+蜂巢+每日优鲜+京东到家+家政O2O”的合集，从情感互动上也总有及时的“您定的甜玉米到站了，我这就给您送过去”和固定的结束语“祝您生活愉快”。
目前的国安社区，已经整合了“买东西”——国安优选、生鲜、生活日用，“乐生活”——旅游、亲子，陪诊就医、养生养老等健康服务，以及电影演出赛事等娱乐服务，像是一个“解忧杂货铺”，也许这不是一档赚钱的生意（至少现在不是），但的确勾勒出了理想街区的模样，同时在配送成本、流量成本和用户交付体验等层面创造了价值。
虽然SKU整体有限，但在“最短时间可以拿到货这点上”，国安社区会是我的第一选择。中午做饭缺少一把青菜，每日优鲜需要两个小时，京东到家是一小时，国安社区基本是20分钟。选择痛点之一做击穿，成为最快捷的管道，至少有这样三个作用：
从存留的角度，当人们对于平台所提供的配送效率形成依赖（或者说形成了一种习惯）时，其他公司抢走这批消费者的可能性也由此降低；从品控的角度，提供毗邻社区的可拆卸全温层冷仓（即包括冷藏、冷冻、常温三个温室），保证了新鲜度；从费用的角度，社区店对门头没有要求，人流自然句聚集，选址相对容易，同时将门店前置到社区，将冷库、货架修到能覆盖社区3公里的区域，用一定的固定成本尽可能地降低了冷链部分的可变成本。
二、“新零售”壁垒之二——区域性做深做透
加上最近的两个大事件——阿里巴巴与百联集团达成战略合作，两家集团将在双方在线商城与线下商店的整合、技术研发、会员体系、供应链、支付以及物流这六个展开全方位合作；便利蜂以“到店选购－自助扫码支付”为特色，兼顾自提和送货上门，购物者可以用全新的方式与数字平台互动，我们似乎看到了电商平台开始与超市、菜市场和街边店抢占份额的动作。
这些资金雄厚、充满热情的企业，埋头苦干，自上而下地规划毛细与品类，不断打破大家的预期，在品质和效率上要求得更为严苛。自然而然地，也会有很多人把它们和亚马逊做比对，以亚马逊正在发展的三大业务为例：
首先是Prime业务，在交付了每年99美元的年费后，人们就可以在亚马逊购物时享受免费的2日达配送服务。目前，亚马逊有超过6000万Prime会员，留存率约90%，仅这一部分消费者每年贡献的会员收入就接近60亿美元；
其次是开设实体店，进入线下世界，例如开始测试的新型便利商店Amazon Go，借助传感器等技术，可以让顾客结账时不用再通过收银员；三是打造物流系统，亚马逊建造新的物流中心，离西雅图（星巴克和其它大型零售品牌的发源地）只有1小时的车程，里面安装了高科技机器人，它们与人类员工一起工作。物流和物业方面的扩张使得亚马逊得以提供更多差异化的增值服务。
线下零售的最大壁垒是“所见即所得”和“零时间差”，人们总是希望能够花更少的时间在不必要的等候中，用最短的时间获得商品，因此，如何占有更多的商品，并且在最短的物理距离里，用最快的时间把它们送达到消费者的手中，是平台需要解决的核心问题。
因此，正如当初亚马逊让华尔街相信，扩大影响力的方式，应该是通过建设足够多的“网点”，让自己变得“触手可及”，越来越多的中国公司也意识到，只有当服务和商品都在消费者面前触手可及，公司才会有成长的动力和持续性，尽管这将是一件非常吃力且耗资巨大的事。
把网点同时作为实体店面和物流中心的好处显而易见，首先，这些“大小据点”会是长期的稀缺资源，一方面，仓配资源意味着对区域内市场的更好掌控，对商品毛利拥有更大掌控力，同时尽量减少缺断货情况的发生，而以社区店为代表的低成本的商业物业始终是“一个萝卜一个坑”，后进的玩家需要付出昂贵的成本。同时，因为服务的是社区居民，用户地域性和群体画像可控性高，用户集中订单密度大，虽然前期全程冷链物流建设的投入成本高，边际成本却不高，四五个配送员基本可以响应居民需求。
从整体思路来看，对于生鲜、生活用品这样高频、刚需、轻决策的品类，家庭小型化和购物半径的缩短会塑造新的购买习惯，而基于“分区分仓+社区中心”的模式降低物流半径，因为它解决了产品达到用户时间和距离更短的问题，是当前来看，最具有市场辐射力的形式。
考虑到当前阶段，食品零售规模占到全美零售规模的1/5，而这一品类在电商上的销售占总规模比例仅有2%，而在中国，从2012年至2016年，生鲜电商市场规模从40亿元猛增至950亿元，但渗透率仅有不到1%，我们似乎看到了线上体系与线下物理渠道对接后，“按需提供服务”可以延展出的想象，重塑了我们对网点渠道的理解。
三、“新零售”壁垒之三——综合运营能力
对于未来布设最广的商业形态，应该是基于物流、供应链等新商业基础设施以及新技术应用，线上流量的确是越来越贵了，需要对客户进行全生命周期管理，准确分析发现客户的维护节点期、平台期、高价值消费期和预计的流失期，针对不同的阶段的客户实施不同的策略，针对即将进入维护节点期和流失期的客户，进行最大力度的维护管理进行挽回，针对进入平台期的客户进行更加精准的消费引导和激励，转化为高价值消费期。
同时，需要在某些可能永远不会完全转移到线上的购物领域中，站稳脚跟，此外，线下渠道会在数据分析的助推下向生活中心转型，比如社区店可以被打造成健康、家政、快递、微超等综合生活服务平台，全面接入、整合、挖掘、经营网点服务半径内的本地化客户的生活、消费数据信息，帮助消费者做出更好的购买决策。
基于LBS地理围栏技术的用户场景数据是移动互联网最有价值的数据之一，那些争先布局的大玩家，未来应该也会精心界定每一天的顾客购买信息，收集更多的数据，预测用户接下来会买什么，让分布在全球的供货商、生产基地，能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持，实现“高效消费者回应”的规模效应——服务的对象和次数越多，服务品质也能得到提高。专注于效率和体验的提升，持续巩固和供应商的关系，价值的收割便会是水到渠成的事情。
- 本文固定链接: http://www.vicken.net/11691.html
- 转载请注明: vicken 于 vicken电商运营 发表
