最近5年是移动互联网狂飙突进的5年。按照创新工厂的预判，这股浪潮的爆发将按照工具、娱乐、本地商务的顺序逐级推进。果然，基础工具、社交、游戏、电商、教育、内容……强大的飓风分波次席卷而来，几乎势不可挡。入侵一直推进到“本地商务”这个关键节点，陷入胶着。
互联网侵入线下本地商务的第一个波次：千团大战，流血漂橹。
互联网侵入线下本地商务的第二个波次：O2O大战，泡沫伴随着资本寒冬刹那崩裂，血战之后幸存的美团、滴滴也是深受烧钱之困，饱受争议，前途未卜。
互联网侵入线下本地商务的第三个波次：资本变得更加精明冷静，也更加保守，入侵聚焦在了共享单车这样的局部领域。
国家仍然在高呼着互联网＋，要用高科技的力量实现各个产业的全面升级、淘汰落后产能。很多媒体和理论家们仍然在说着“整合分散需求、构建线上撮合的大平台”的O2O故事。但是创业者和投资人们却冷静了许多，理论上看来很有前景的事情，未必就是一个好生意。
这种冷静的第一个关键词是“合并”。滴滴和uber合并了，58赶集合并了，美团点评合并了，时不时又有消息说要把糯米并了，这一出出相爱相杀玩得人应接不暇。形势大好时“烧钱”，资本寒冬了就开始“合并”，最终都是千方百计要在一个成为风口的品类打造出一个垄断性的“头部”。
这种冷静的第二个关键词是“拥挤”。一旦某个领域得到初步验证还算靠谱，资本就会疯了一般地涌入，唯恐被落下。于是共享单车领域，从摩拜、ofo、永安的三国大战，到小鸣、骑呗、优拜以及近期巨额融资的野兽骑行团队做的小蓝单车……转眼之间千车大战一触即发，甚至传闻滴滴也要做单车了。在回收领域，当爱回收开始烧钱大铺广告、建线下门店的时候，回收宝也获得强势资本关注，半年完成两轮融资，回收领域热度迅速升级。
然而，在更多未被市场验证的领域，或者已经有项目先行但是折戟沉沙的领域，比如美容、生鲜、社区电商、私厨吃饭、家政……总体的氛围是悲观的。这些领域不能说没有市场，也不能说没有需求，只不过线下产品和商业模式下、拿下它们要付出的巨额成本，不是一般的资本可以承受的，即便可以承受，如此的投入对比遥遥无期的不确定回报，这也绝对不是一笔好生意。
人口红利正在褪去，流量成本迅速抬升，整个战场仿佛在刹那间凝滞了，一时间舆论高呼“风停了”。那么，互联网的“线下入侵”是否已经到达了能力的极限？伴随着微信小程序的推出，新的流量红利是否可能重新带来O2O的爆发？
共享单车的转捩点？
在几乎所有的融资分析和pr报道中，“共享单车”（准确地说是b2c出租单车）都是近来难得一见的“靠谱赛道”。有没有需求？绝对有，一线城市的最后三公里需要这么个代步工具。市场大不大？绝对大，一二线城市的规模，已经足够容纳好几个摩拜了。运营成本低不低？各种技术手段逐步压低边际成本，而用户初次缴纳的租金直接可以变成现金流。
同时，这类项目看起来是不需要陷入补贴大战的，骑一会5毛钱还需要补贴吗？
更关键的是，共享单车是可以“快速回本”的，比如某单车只要每天被用户使用6次，半年就可以回本，剩下就是赚，哪怕报废了也没关系。
看起来，理论上已经无懈可击了吧？
理论上无懈可击的项目，现实中往往值得警惕。在o2o大热的那两年，我们几乎每天都能听到理论上工整精致、无懈可击的商业计划，看到野心勃勃的互联网人想要颠覆某个传统领域，看到野心勃勃的传统行业老板们想要借互联网来个“第二春”。可是接下来呢？事实告诉我们，互联网人常常低估了线下的水有多深，传统老板也忽略了互联网不仅是一个载体，更是一种植根于深层的“基因”，这不是听几堂互联网思维课就可以解决的。
很多项目的问题不是理论上有硬伤，而是从逻辑看太完美了，你能想到别人也能想到，结果所有人都一哄而上、硬生生给做死了。
恰恰，单车项目最大的问题是”壁垒不足“。
试想一下，尽管一线城市“最后三公里”的出行需求是确实存在的，但这种需求的时空分布却是非常不平衡的：某些区域需求量和使用频次会很大，有些区域几乎没有；某些季节需求量很大，某些季节几乎无法使用。于是在实际运营中，就会出现一个个局部的“热点”。
共享单车可以快速回本、形成规模经济的核心在于“高频使用”，在于平均每天至少被使用那么几次。而使用频率的保证，关键在于“热点”区域的供需平衡甚至供不应求。伴随着单车项目的不断普及，用户的使用习惯被培养，需求和频率一定会上升，但是另一个危险在于——如果单车项目的玩家太多，以致在局部“热点”领域内供大于求呢？
几乎无法想象用户对某个品牌的单车形成特定的“品牌忠诚”，往往是眼前有哪家的车就用哪家。那么局部热点区域“供大于求”的结果一定是各家的使用频率都被摊薄，回本速度逐渐降低，但是运营成本依然摆在那里。
不，运营成本还有可能上升！因为供大于求、频率摊薄几乎必然会导致“恶性竞争”，于是一段时间内偷车、破坏、涂抹二维码横行……是不是有点熟悉？这不就是千团大战、o2o扫码大战的翻版吗？
共享单车的玩家和投资人们只能寄希望于彼此默契，不恶性竞争，同时不要有更多的新玩家涌入，让还没有充分培养起来的市场越分越薄。可是最近几个月的事实基本就是打脸，这……可能吗？
当然，或许笔者在这里过于悲观，最糟糕的局面可能不会出现。但是庞大的线下市场，为何往往陷入巨大泡沫和囚徒困境？本来好端端的挣钱项目，为什么最后大家一拥而上结果都不挣钱了？
泡沫和投机从来不是中国经济的专利。在美国历史上，从铁路到运河，从石油到汽车，也曾不止一次地陷入今日互联网一样的境况，看到机会了大家就“一拥而上”，结果最后尸横遍野、一哄而散。但是，放到更长的维度上看，这些泡沫尽管最终幻灭，但是客观的结果都是使美国的铁路网更发达了、运河系统更强大了、高楼鳞次栉比、交通车水马龙。
从这个角度说，O2O们即便是泡沫也确实改善了我们的生活，美团、滴滴成了最终的幸存者，他们无一例外地烧钱、无一例外地饱受争议、无一例外地承受高昂代价，最后在差一点就死去的瞬间挺了过来，成为最后幸存者——这“烧钱二宝”。“重”是他们命定的劫数，一旦挺过去，“重”却也能成为壁垒。
除此之外，那么多的O2O已经或正在死去。生与死之间，关键是什么？
有需求与需求“划算”
在我们刚开始创业的时候，导师们总是高歌着：去发现人们的需求吧，只要有需求，就一定能做出一番事业。而一旦某个被追捧的项目陷入困境，他们的总结也一定是“那是一个伪需求”！
事情真的这么简单？拿O2O项目来说，在线找家政、找按摩师、找美容师……真的是没有需求吗？真的就是“伪需求”吗，好像并不是那么简单。
需求是商业的关键，但并不是唯一解释。底层贫苦人民的就业、教育、医疗都有需求，这肯定是真需求，那你创业公司去解决试试？
有人说，O2O项目不是简单用网络对接需求就可以了，他必须缩短行业链条、消灭中间地带，真正提升行业的整体效率。也有人说，移动互联网的项目要“高频、刚需、标准化、痛点明显”。讲的其实都是一个道理：
一个事情不是有需求、需求大就行，还得看你的解决方案是否“划算”，只有划算的需求解决方案才具备商业可行性。
一个需求再强大，如果你的商业方案要付出巨大的成本和代价才能勉强hold住，这就绝对不是一个“划算”的需求，你一定要去满足就一定会落到坑里。这是大多数O2O的死因，简单套用已有的模式，研发app、搞免费补贴、拼命地推……结果发现按照这个模式，要拿下这个市场花费的可不是一般的钱，只能破产。
有些领域，即便我们再开动脑筋、巧妙创新，按照现有的技术和产品条件，也很难找到一个“划算”的方案。想想美团滴滴们付出了多大的代价，这还是在出行吃喝玩乐这样“高频刚需”的领域，那么在其他的领域呢？
找不到“划算”方案的领域，就是移动互联网在技术和商业上的“能力尽头和极限”，就不是一般创业公司可以玩得转的，甚至成熟公司也要劳民伤财，这个时候你得明白要收手了，移动互联网这股大浪已经打到了边界。
如何识别“划算的”有商业潜力的需求？两个字，效率。
效率的本质
饿了么的创始人张旭豪说，唯一不变的是用户要以更低的价格、更快的速度、拿到更安全的食品和产品。互联网思维的导师说要找比起对手有10倍效率的领域……讲的都是效率。
效率，就是更小的投入，更大的回报。
移动互联网之所以能以摧枯拉朽之势，迅速地侵入人们生活的每一个领域，“效率”是一个重要的势能。
以笔者专攻的社交领域为例：人们为什么纷纷使用微信，一定是因为它的沟通效率远远高于传统的线下沟通和电话短信，无论是金钱和精力更小的投入，还是语音、视频等更丰富的回报。为什么想要颠覆微信的产品纷纷失败，易信也好，来往也罢，其实是因为相较于微信并不能提供更高的效率，即便在局部有了些体验提升，相较于换app“转移关系链”这个巨大的转移成本，也微不足道。高成本、低回报的事情有几个用户会“有情怀”去做呢？
人们为什么曾经热衷陌陌，一定是因为它提供的异性勾搭效率远远超过传统的街搭，搭讪附近的妹子忽然变成了一件触手可及的事情。人们后来渐渐不用了，一定是因为这种“勾搭”效率严重降低了，搭讪没人回，回了也是微商、酒托、特殊职业工作者。而为什么陌陌的直播火了，恐怕是对于已经锁定的人群来说，在直播中勾搭妹子的反馈，已经远远好过社交软件了，至少那是真人，至少她会说声“谢谢点赞”，至少我可以砸钱送礼求口播。夜店变成了夜总会，生意又红火了。
效率就是更低的成本、更高的回报。但它又是综合系统的，某方面的效率提升可能带来其他方面的效率下降，进而导致“效率红利的褪尽”。这就好像陌陌上勾搭别人的效率看起来提升了，但是“选出优质异性、获得有质量的沟通体验”这一点的效率就下降了。一旦用户不再关注前者、开始关注社交的质量，问题就来了。再比如，私家汽车的出现提高了人们的出行效率，但是一旦大量私家车投入使用、城市里处处堵车，出行效率反而下降了。
整体来看，移动互联网项目的效率红利主要有三：
1、相较于传统商业，更容易获得巨大的流量红利，进而实现指数爆发、规模经济。
2、相较于传统商业，能给用户带来更好的体验——更小付出、更大回报。
3、相较于传统商业，互联网公司的运营模式效率更高，边际成本逐步压低，边际效益迅速提升，进而快速爆发成为巨型企业。
这就对应了三个指标：市场普及效率、体验效率、运营效率。
效率的计算公式
对于项目前景和关键战场的预判，对当下效率的计算、对效率变化的预判非常关键。为了论证这一点，笔者会举出几个项目（美团、滴滴、共享单车、回收宝、上门美容）一一对比，但绝无诋毁之意，代表的也是一家之言，只是提出了一种分析项目的思维方式。
这两天朋友圈里有这样一个说法：滴滴、uber、快的，以及其他公司在这个市场上，至少砸了一百亿美金的真金白银，这里面绝大部分其实都是用来补贴打架用的，最终的结果就是三家合并，换个角度想这个问题，如果他们一开始就合并，其中绝大部分的资金并不需要用来补贴，换句话说，绝大部分钱其实并没有多少价值，而这部分的投入，都需要在以后的运营中给赚回来……涨价这个事情，就是必然的趋势了。另外，从商业投资角度来看，一百亿美金的真金白银投入就换来一家估值375亿美金估值的公司，估值和现金回报比例是3倍，这个估值如果是这家公司的上限，那么回报期限越长收益就会越低，最终可能就是一个失败的投资。
这个说法有没有道理，还是存在算法漏洞，让我们往下看。
1、市场普及效率
就是一个项目被市场快速接受进而高速成长的可能性，就是看市场对这个项目“敏感不敏感”，人们看到这个产品是惊呼“怎么不早点出来、我太需要了”，还是一脸懵逼、需要教育培养才知道它的好。市场普及效率包括几个方面：
a、用户规模
美团、滴滴、回收宝针对的是一般大众用户，出行、吃喝玩乐、闲置物品回收这样的需求，几乎所有的人都会有。
共享单车主要针对的是一二线城市、存在“最后三公里”问题的白领上班族等。
上门美容针对的是25-40岁、收入较高的女性。
b、需求迫切度（疼痛度）
滴滴针对的痛点是：打车难、服务差、黑车无法监控，几乎每个人都曾深受其害。
共享单车针对的痛点是，“最后三公里”没公交、打车划不来、不想买自行车，这对一部分人的感受是强烈的，另一部分人则完全懵逼看不懂。
回收宝针对的痛点是，路边回收作坊价格低不靠谱，回收了以后安全隐私怎么保障。但是也面对一个问题，人们的回收意识普遍不高，市场很大但还需要培育。
上门美容针对的痛点是，不想出门去美容店？怕被美容人员推销？笔者不知道。
c、场景频率
美团、滴滴针对的是高频场景，共享单车是中高频。
d、其他的“时机”
比如非典事件给电商带来了难得的机遇，微信支付的流行对于O2O的推动。
总体来说，一个人群规模大、场景频率高、痛点清晰且用户深受困扰的市场是“易感”的，只要你的方案足够强大，就可以得到快速传播。但是如果市场不那么敏感、问题不那么显而易见、用户需要培养和教化，你要做的要么就是精细运营、活下去、等风来，要么很可能就是砸钱补贴培养用户习惯，但是结果……
2、用户体验效率
就是“体验提升度－体验成本”。
a、体验提升度
一个创业者说，我的产品解决了用户什么需求、体验怎么怎么好，这是没有任何意义的，你还得论证相对于已有的方案（无论是线下传统的，还是其他互联网项目），究竟在体验上带来了什么了不起的提升。这就好像今天你做了一款app，可以让用户和别人语音和视频对话，但是现在市场上已经有微信了，你这个体验提升等于0，这恐怕是很多社交项目失败的根本原因。
美团外卖带来的体验提升是明显的，以前电话外卖就那么几家还得记着号码，现在打开美团随你选。
滴滴带来的体验提升也是明显的，再也不怕打不到车了，打到车了以后还能评分、司机师傅态度好了很多呢。
回收宝带来的体验提升则是，闲置手机有了一个高价值的回收渠道，而且有规范流程和安全承诺，再也不怕隐私泄漏了。
那么上门美容和推拿呢？体验真的好了很多吗，就是因为懒得出门？
b、体验成本
用户体验要达到一个理想状态，这个成本还真多。比如：
用户的认知惯性，我就是习惯了老办法，你这个方便、但我不习惯。
用户的转移成本，你这个东西是很好，但是放弃原来的我做不到。
平台的启动成本，一些平台必须在供需双方达到一定规模的情况下、体验才能最好，这就需要冷启动，这是一道坎。比如，某某专车优惠力度是大，但是一打开发现周围没几辆车，体验怎么可能好？
产品的交互成本。用户都是懒惰的，如果一个产品使用复杂、打开以后找不着北，你就是再好也会被放弃。这个交互成本要足够低，想到就用、一步触达、迅速满足、用完就走。
安全问题及其他副作用。你的产品会不会带来安全方面的担忧呢，比如人们对滴滴中存在黑车的担忧，比如人们对上门服务侵犯隐私的担忧。
在千团大战中，当拉手们争先恐后到处刷广告的时候，美团却苦练内功不断提升产品力，免预约和手机端支付的一路领先，迅速降低了人们的使用成本，真的做到了随时随地想团就团毫无负担。
3、企业运营效率
互联网公司一定因为更轻的模式，而获得比传统行业高得多的利润，一个服务千万用户的公司可能只有十几个员工。反过来说，如果这种运营效率的优势不再，要满足需求抢占市场需要烧钱填补无底洞，这个公司就吃枣药丸了。商家运营效率主要看三个方面，运营优势、运营成本和边际成本效益变化趋势，这个相对复杂些，在此只能简单罗列、未必准确。
a、运营优势
运营优势可能来自于所处的行业，也可能是因为企业自身。具体有：
行业利润和现金流打造能力。比如这里所说的上门美容和回收宝，都属于行业利润相对较高的领域，而美团、滴滴和共享单车则是薄利多销、更易形成现金流的项目。
传播扩散和快速扩张能力。你的项目容易获得“眼球效应”吗？好的项目都是能快速传播、形成口碑的，这种传播迅速或许是因为行业本身（比如情趣用品这个领域可能需求强，但传播起来就不那么容易，大家有点不那么敢说），或许是因为公司已经掌握了强大的流量获取能力，比如百度用自己的流量做糯米，又或许是因为项目本身的标准化能力，使其可以低成本地快速扩张。
关键资源整合和壁垒打造能力。每个行业都会有那么一些稀缺的关键资源，房地产要抢地段，做社交网络要抢关系链，做社交媒体要抢kol和pgc……并且这个稀缺资源在不同阶段可能还是变化的，在竞争中活到最后的公司往往是在时间窗口内抢先占据了关键资源、对后来者构筑了壁垒：
微信建立了庞大的关系链、后来的社交产品就很难找到空间、因为转移成本也太高了；美团强大执行力的线下团队拿下了一到五线城市的本地商户，竞争优势就非常明显；谷歌、苹果这样的高科技公司在科技专利方面足够领先，这也是对手无法跟进的壁垒，技术就是核心资源；回收宝通过以旧换新的形式，整合进华为手机这样品牌厂商资源，嵌入了迪信通等手机销售维修门店，在用户换机的关键场景进行拦截，同时加上团队的供应链经验，这个生意就好做。
相对的，没有壁垒、找不到关键资源的行业都是恐怖的，因为很可能会陷入砸钱补贴的囚徒困境，你砸钱灭不掉对手，但不砸钱用户真的就跑了；再比如单车这样的领域，用户往往是有车就用，不大考虑是哪个牌子。在这样的领域，往往陷入玩家一拥而上、一哄而上的同质化恶性竞争局面。
b、运营成本
履约成本，完成一次服务，我们大概要付出多少成本？比如上门美容这样的项目，看起来用手机、不需要场地成本是下降了，但实际上对美容师而言、长途劳顿导致大量成本花在了路上，而美容服务所需要的较长时间，导致订单量并未有效上升；美容服务的非标、用户对于陌生美容师的不信任，又会导致服务成本的提升，“总觉得对方在胡”，结果就是满意度打分很难上去。
基础运维成本，一个公司在产品研发和运营上投入的成本。
获客成本，获得一个用户要多少钱？获得一个忠诚用户要多少钱？像现在很多项目获得一个有效用户要百元以上，最终流量转化却遥遥无期，简直可以去死了。
线下潜在成本。太依赖一些线下资源了，结果被牵着鼻子走，议价能力非常低；或者这个行业水太深，信息高度不对称，潜规则横行，你信心满满、进去以后发现完全不是那么回事。
不确定风险。第一个风险是用户作弊，产品的规则漏洞常常被利用，最终因为大量的虚假作弊行为蒙受巨额损失，代表如app的刷量、uber的刷单；第二个风险是恶性竞争，这样的情况在o2o和外卖混战时已经出现，试想一下，如果未来单车项目开始互相喷涂二维码、结果将怎样；即便没有来自用户和竞争对手的威胁，政策和法律风险也往往如影随形，滴滴好不容易收了uber，却因为网约车新政陷入窘境，而直播、p2p项目也正面临着日益巨大的管制压力。
c、边际成本效益变化趋势
互联网项目的运营成本不是固定不变的，往往伴随着自身发展和市场形势的变化，迎来爆发性的增长，或者陷入逐步恶化的红海泥潭。好的互联网项目都是可以指数爆发的，边际成本不断下降，边际效益不断上升。
预测边际成本效益的变化情况，主要看两个：一是伴随着用户的不断涌入，会不好出现“规模大网效应”，边际成本逐步摊薄，用户接受越来越快。二是一旦大量同类型对手模仿和跟进，有没有可供利用的壁垒，还是会因为一哄而上的恶性竞争导致最后大家都赚不到钱。
从这个角度看，千团大战、千车大战、自行车大战都是惨烈的，因为同质化对手的涌入导致恶性竞争的出现，很多一开始根本没有考虑到的成本都出现了。但是这样的项目又必须快速扩张去形成“规模大网”，只有这样才能逐步压低边际成本、取得对对手的优势。
最可怕的是到最后出现几个恶战不休、相持不下的寡头，谁都想取得垄断性胜利，谁都灭不掉谁，谁又都不敢轻易让步，最后陷入一次世界大战阵地战那样的窘境，投入巨大资源，伤敌一千自伤八百却无法取得寸进，同时又不敢不投入、因为那就意味着彻底认输——这是标准的囚徒困境。
总体来看，现在已经几乎没有哪个创业项目可以三大效率齐占，每条赛道或多或少都会存在着这样那样的问题，需要打硬仗、熬过最艰难的苦日子，活下去，等风来。而这个公式放在这里，也只是为了大家理清思路、分析各个变量之间的逻辑关系，比如传播能力强的项目往往获客成本低，但是用户的海量涌入也可能导致运营成本特别是作弊风险激增。
一个项目的效率优势不是一成不变的，某方面的效率提升可能带来另一方面的效率下降，而在不同的发展阶段整体效率也会变化，会有意想不到的成本出现。人口红利褪去，人们对下载新app不再敏感，资本寒冬的出现导致投资人更加保守……新情况不断出现，对效率又得有新的预判。
会有新的机会？
最后，让我们回到开篇的问题，互联网对线下本地商务的入侵到达能力的边界和极限了吗，有没有新的机会？2016年是一个节点，是时候好好回溯一下过去几年在线下本地商务的进击和挫败，展望一下未来，盲目悲观和盲目乐观一样不可取。
第一波机会，出现在显而易见的高频刚需领域，出现了美团滴滴这样的大公司。
第二波机会，出现在不那么显而易见的高频刚需领域，摩拜ofo和其他自行车公司正在激战，伴随着市场逐步教育和成熟，或许会出现几家利润不错的大型单车出租公司，或者就像开篇说的那样……
那么接下来呢？是应该继续进击、寻找合适的领域，还是该等待技术的重大突破、平台的更迭、新的人口红利到来？
现在看来，第三波机会会出现在中低频刚需、但是利润较好、有行业壁垒的领域，比如回收领域的机会。值得注意的是，由于小程序的推出，或许这些平台的获客成本会迅速下降，毕竟用户不再需要下载一个app，才能使用你的线上线下服务。
这是一个新的变数，但有几点需要注意：
1、目前公布的小程序信息，似乎并不支持过于复杂的产品机制，所以你几页搞不定就别玩了；
2、没有关注机制，用户的重复调用是一个问题，不像app放在桌面上每天可以看到，所以如何锁定用户针对特定场景的心智是一个问题；
3、没有统一的应用中心可以刷榜的情况下，创业者们或许应该把更多的心思放在事件营销、病毒炒作之类的高效传播和口碑打造上，或者……你不怕烧钱也可以去地推呀，哭瞎。
一味砸钱补贴的时代已经过去，要想死的快，只要砸钱快，新的时代首要的问题是精打细算活下去。然而太阳底下并无新鲜事，一个市场有点红利就一拥而上、到最后大家都不赚钱一哄而散的悲剧不断重复，或许只有有行业壁垒的领域才可以艰难挺到最后。也只有那时，关于眼下的移动互联网是否到达能力边界，才会有一个最终的答案。
需求足够硬，痛点足够准，模式足够划算和高效……那一天即将到来，在无尽的迷茫黑夜和流血漂橹的恶战之后，让前行者更加努力，让旁观者拭目以待。
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